Работа | Краснодар

Новые веяния рынка диктуют бизнесу необходимость уделять все больше внимания эффективности (производительности) труда каждого сотрудника. Раньше многие компании могли «похвастаться» планами для продающих и производственных подразделений. Сейчас тенденция такова, что и у так называемой Business Support (службы, обеспечивающей административную поддержку бизнеса, куда входит и служба управления персоналом) появилась необходимость планирования/оценки своей деятельности. В первую очередь это связано с ужесточением контроля над затратами, так как Business Support является затратным центром в компании (за исключением компаний по подбору персонала, где рекрутеры приносят компании доход).

Обсуждая вопросы планирования и оценки деятельности, нельзя не затронуть проблему мотивации. О мотивации продающих подразделений написано много. В данной статье мы рассмотрим варианты мотивации сотрудников, которые формируют штат компании и ее кадровый резерв — рекрутеров причем особое внимание будет уделено системе материальной мотивации.

Между профилями внешнего и внутреннего рекрутера есть ряд серьезных различий (табл.1):

Таблица 1. Различия между профилями внешнего и внутреннего рекрутеров

Соответственно, системы мотивации внутренних и внешних рекрутеров будут базироваться на разных принципах.

Хорошая новость № 1 (техническая): планировать и оценивать деятельность рекрутера не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Ключевые показатели деятельности, или KeyPerformanceIndicators (KPI), несложно применять и в кадровом агентстве, и в компании.

Хорошая новость №2 (идеологическая): если в компании пока еще нет стройной эффективной системы мотивации рекрутеров, то в процессе ее создания автоматически повысится авторитет cлужбы управления персоналом. Это произойдет потому, что будут выработаны четкие количественные и качественные показатели эффективности работы отдела рекрутмента. Это означает, что вопросов, на что именно расходуется бюджет службы управления персоналом, возникать не будет.

С чего начать? 2 ур.

Идеальной системы мотивации не существует. Однако есть общий принцип, который используется при построении мотивационных схем для всех категорий сотрудников: бонусы сотрудников нужно связывать с желаемыми результатами компании.

Пример А: для розничной компании важно в короткий срок подобрать большое количество персонала. На этот период основным KPI для рекрутеров может стать количество кандидатов, вышедших на работу в заданный период.

Пример В: срок обучения специфике работы в научно-производственной компании составляет более одного года. В компании сложилась устоявшаяся корпоративная культура. В этом случае важным KPI для внутренних рекрутеров может стать длительный срок работы подобранных кандидатов (тогда рекрутеру выплачиваются дополнительные бонусы после одного года работы кандидата в компании).

Пример С: в рекрутмент-компании 70% клиентов являются постоянными и ключевыми. Очень важно качество работы рекрутеров именно с этими клиентами. Поэтому в такой компании может появиться KPI «степень удовлетворенности VIP-клиентов работой с сотрудником», который оценивается путем регулярного получения обратной связи от клиентов.

Пример D: основная задача другого кадрового агентства — увеличение доли рынка. Эта компания выплачивает увеличенный бонус за привлечение новых клиентов и за перевыполнение планов продаж в новые клиентские компании.

Таким образом, выстраивать систему мотивации для рекрутеров нужно с учетом задач, стоящих перед компанией.

Единственная «плохая» новость: использовать в своей компании любую (чужую), даже великолепно работающую, систему мотивации не получится. Вот несколько факторов, которые нужно учитывать при создании/изменении мотивационных схем:

• цели и задачи собственников;
• размер и бизнес компании;
• предыдущие достижения/неудачи компании;
• корпоративная культура компании;
• положение компании/продукта относительно конкурентов;
• политика по управлению персоналом (ее основные цели).

Компаний, совпадающих по всем вышеперечисленным факторам, не существует. Это означает, что одна и та же система мотивации даст разные эффекты в разных компаниях.

Хорошая новость №3: опираться на лучший опыт при создании системы мотивации можно! И даже нужно.

Материальная мотивация внутренних рекрутеров 2 ур.

На сегодняшний день существует два основных принципа материальной мотивации внутренних рекрутеров: линейный и многоуровневый (табл. 2).

Таблица 2. Принципы материальной мотивации внутренних рекрутеров

Материальная мотивация внешних рекрутеров 2 ур.

Как уже говорилось, рекрутеры в кадровых агентствах относятся к доходообразующему центру, являясь при этом HR-специалистами, поэтому структура бонусов консультантов по подбору персонала напоминает одновременно и классическую мотивацию менеджеров по продажам, и мотивацию внутренних специалистов по рекрутменту.

В кадровых агентствах ФОТ составляет 30-65% от оборота компании (данные на август 2008 г.). Средний показатель – 40%.

Сотрудники кадрового агентства получают бонусы за выполнение двух основных функций:

• привлечения клиента;
• закрытия вакансии.

По этому принципу кадровые агентства делятся на две категории. В рекрутмент-компаниях первой категории эти две функции разделены: привлечением клиентов и закрытием вакансий занимаются разные отделы (например, они отдел продаж и отдел рекрутмента). В компаниях другой категории эти две функции совмещены, т.е. рекрутер самостоятельно формирует портфель заказов.

Мотивация отдела продаж 2 ур.

В большинстве рекрутмент-компаний на сегодняшний день действует линейная система мотивации отдела продаж, включающая всего несколько показателей, за выполнение которых менеджеры по продажам получают бонусы. Вот эти показатели:

• привлечение нового клиента (больший процент / фиксированная сумма за сделку);
• обслуживание повторного клиента (меньший процент / фиксированная сумма за сделку).

Большинство кадровых агентств выплачивает менеджерам по продажам проценты только после поступления денег от клиента. Таким образом, в том случае если вакансия закрывается внутренним рекрутером компании-клиента либо другим кадровым агентством, менеджер по продажам не получает ничего. В основе такой системы лежит принцип «есть результат – есть деньги, и наоборот».

В других компаниях менеджер по работе с клиентами может получать определенный процент авансом, т.е. при подписании заказчиком документов, подтверждающих начало процесса подбора по конкретной вакансии, и дополнительный процент за ее последующее закрытие. В основе этой системы лежит принцип «есть проведенная работа – есть поощрение» или «маркетинг тоже стоит денег». В разных компаниях за функцию привлечения клиентов платят от 1,5 до 10% гонорара.

Для того чтобы проиллюстрировать вышесказанное, представлю три системы мотивации отдела продаж (разной степени сложности).

Пример 1 (линейная система мотивации). Менеджер по продажам получает 5% от гонорара каждого клиента при поступлении денег на расчетный счет.

Пример 2 (линейная система с элементами KPI). Менеджер по продажам получает:

• 7% от гонорара нового клиента (новым он считается в течение года с момента получения первой суммы от этого клиента);
• 2% (после 1 года работы с клиентом);
• при перевыполнении плана — фиксированные премии (по разработанной шкале, например, превышение от 1 до 10% — 5000 руб., от 10 до 30% — 10000 руб. и т.д.).

Пример 3: многофакторная система мотивации (на основе KPI) представлена в табл. 3.

Таблица 3. Многофакторная система мотивации

Проанализируем пример 3 (какие KPI установлены для менеджеров по работе с клиентами):

• Компания ориентирована на увеличение доли рынка, поэтому за привлечение новых клиентов установлен процент, в три раза превышающий процент за поддержание отношений с существующими клиентами.
• Отношения с существующими клиентами также важны для компании, поэтому за их обслуживание менеджеры по работе с клиентами тоже получают бонусы.
• Путем установления надбавки за закрытую вакансию компания стимулирует менеджера по работе с клиентами к активному участию в судьбе клиента/вакансии.
• В систему включен штрафной показатель — вычет за снятие клиентом вакансии. Он установлен для того, чтобы у менеджеров по работе с клиентами был стимул формировать качественный портфель е вакансий.
• Компания заинтересована в быстром обороте заказов в портфеле, поэтому предусмотрено поощрение за скорость закрытия вакансии.
• Надбавка за превышение плана продаж — оправдавший себя метод поощрения продающих сотрудников.

Мотивация консультантов по подбору персонала (собственно рекрутеров) 2 ур.

Структура дохода консультантов в агентстве состоит из фиксированной части и бонуса. Соотношение фиксированной и переменной части дохода консультанта — от 10/90 до 70/30. В некоторых компаниях фиксированная часть отсутствует, консультант получает только процент от гонорара клиента при закрытии вакансии.

Сейчас консультанты в агентствах получают оклады от 15000 до 50000 руб. и проценты от гонорара клиента — от 7,5 до 30%. Здесь действует обратная зависимость: чем больше оклад, тем меньше процент, и наоборот.

Большой интерес представляет дополнительная мотивация для рекрутеров на достижение сверхрезультата. Это означает, что за перевыполнение каких-либо норм (что само по себе увеличивает доход рекрутера) повышается еще и размер процента от гонорара клиента, который получает консультант (т.е. выгода в квадрате).

Имеются различные варианты сверхмотивации.

Вариант 1: разрабатывается сетка возможных результатов для установления размера оплаты труда ( в диапазоне «от и до»). При этом от определенной суммы в бонусный фонд консультанта поступает соответствующий процент от гонорара клиента (табл. 4).

Таблица 4. Пример системы дополнительной монетарной мотивации в компании N

Такая система оплаты будет дисциплинировать рекрутера, который сам занимается привлечением клиентов. При использовании другой системы оплаты у него может возникнуть соблазн переложить ответственность за собственные промахи на отдел продаж: «Я бы выполнил план, если бы у меня был хороший портфель заказов, но ведь у меня было мало вакансий (плохие вакансии), поэтому я и не достиг плановых показателей».

Вариант 2: основным критерием работы консультанта является процент закрытия вакансий из всего числа вакансий, которые он ведет. В этом случае рекрутер отвечает за тот результат, которого можно достичь, выполнив имеющиеся заказы .

Например, ежеквартальный план консультанта таков закрытие вакансий на сумму 40% от общего портфеля вакансий за квартал. При перевыполнении плана выплачиваются бОльшие проценты за суммы сверх плановых.

Таким образом, у консультанта по подбору персонала не может быть соблазна сказать: «Я не справился, потому что у меня было мало вакансий», ведь план 40% установлен именно от того количества вакансий, которыми консультант располагает. Эта система саморегулируемая, но и у нее есть свои минусы. Например, если у консультанта в портфеле десять вакансий, девять из которых — «недорогие», а одна — очень «дорогая», то плановых показателей можно достичь, закрыв ту самую дорогую вакансию, что не всегда возможно в короткий срок.

Некоторые варианты KPI для внешних рекрутеров:

• результат работы отдела/компании (например, целевой KPI = 7000000 руб. в квартал);
• процент постоянных клиентов от общего числа (например, цель – 65%);
• сроки закрытия вакансий (например, цель – три недели);
• уровень удовлетворенности клиентов;
• среднее количество вакансий в расчете на одного клиента;
• срок работы в компании (зачастую влияет на размер оклада);
• участие в проектах компании;
• другие.

Кадровое агентство, где рекрутер самостоятельно формирует свой портфель заказов, может использовать все виды KPI, которые были рассмотрены выше. Рекрутера можно мотивировать на продажи и на закрытие вакансий раздельно (устанавливая разные проценты за каждый процесс), а можно «слитно» (полагая, скажем, 25% от гонорара клиента за его полное обслуживание). Главное — правильно соблюсти последовательность, представленную на рис. 1.

Общая рекомендация относительно систем мотивации, в том числе мотивации рекрутеров, такова: иногда нужны перемены, т.к. через определенный срок система мотивации воспринимается как нечто обыденное, и фактор соревновательности перестает быть действенным, желание достичь чего-то нового исчезает. Новые «морковки» нужно предлагать раз в один-три года.

Вот несколько вредных советов по построению системы мотивации:

• Начиная разработку новой системы мотивации, не используйте никаких количественных показателей. В таком случае, когда новая система будет внедрена, никто не сможет оценить ее эффективность, но зато и в случае неудачи никто не докопается до ее причин!
• Поставьте перед собой глобальную задачу. Обязательно разработайте план по созданию системы мотивации, которая раз и навсегда решит все проблемы вашей компании
•  Ни в коем случае не вводите элементы новой системы мотивации по отдельности! Обязательно дождитесь, пока будет готова вся стройная система, пусть ждать придется даже пять лет.
• Потратьте много времени, сил, ресурсов на создание многоуровневой системы мотивации, связывающей в единое целое все отделы и позиции компании, и не вздумайте запланировать бюджет на внедрение новой системы мотивации.
• Не объясняйте сотрудникам преимущества новой мотивационной схемы. И вообще, как можно меньше разговаривайте с сотрудниками – это ни к чему…

Легко не будет: изменение системы мотивации является сложным процессом и подчиняется законам управления изменениями. Ну а хорошая новость заключается в том, что на какое-то время управлять изменениями станет легче.

HR, поиск сотрудников

Теги: KPI, бизнес, компания, мотивация, оклад, рекрутер, сотрудник