Модель компетенций — это еще и инструмент стратегического развития
Еще несколько лет назад наличие в компании модели компетенций считалось новомодной штучкой. Сейчас ситуация изменилась. Каковы причины? Об этом нам рассказал Алексей ГРИГОРЬЕВ, управляющий консультант отдела исследований и разработок CEB, пожалуй, самой известной компании в сфере моделирования компетенций.
«Секреты управления персоналом»: В одном журнале десятилетней давности мы обнаружили следующее: «Создание модели компетенций для сотрудников считается одной из фигур высшего HR-пилотажа. Это очень модная, но крайне дорогая технология…». Что изменилось за эти годы на рынке?
Алексей Григорьев: За последнее время ситуация резко изменилась. Компаний, в которых нет сколь-либо внятных требований к сотрудникам, оформленных в модели компетенций, становится все меньше и меньше. Организация, перешедшая в фазу активной работы и исчерпавшая операционные ресурсы повышения эффективности, задумывается об управлении результативностью своего персонала. И оценки результатов деятельности становится уже недостаточно. Компаниям важно управлять способами достижения этих самых результатов. Другое дело, что при определении требований к сотрудникам выбор между «делать что-то свое» и «использовать универсальный подход» каждая компания делает сама, с учетом многих факторов.
«СУПер»: Из вашего опыта внедрения — чем руководствуются компании, выбирая между универсальной и уникальной моделями компетенций?
А.Г.: Универсальную модель имеет смысл брать, если решаемые задачи стандартны, бюджет ограничен, а сроки поджимают. К тому же дополнением к универсальным моделям являются настроенные инструменты — подобранные упражнения для ассессмента с готовыми оценочными формами, отчеты по онлайн-инструментам, сборники развивающих действий, руководства к проведению интервью и так далее.
Однако если компания сталкивается с уникальными проблемами, которые требуют кастомизированных решений, то без разработок не обойтись. А учитывая, что каждая компания уникальна и двух одинаковых не существует, это можно отнести буквально к каждому случаю.
Плюсы и минусы обоих вариантов понятны: на одной чаше весов — повышенная стоимость разработки уникальной модели, сроки и другие «отягчающие обстоятельства», а на другой — удобство, простота ее использования и стопроцентная применимость. А главное достоинство такой разработки — принятие, «узнавание» модели менеджерами и сотрудниками, что сослужит хорошую службу HR-ам при внедрении модели в ежедневную деятельность.
«СУПер»: Существуют компромиссные варианты?
А.Г.: Безусловно. Существуют и, я бы даже сказал, часто используются, когда проводится не полноценная разработка модели (с опросами экспертов, фокус- группами и другими методами сбора большого количества информации и ее анализа), а тонкая настройка универсальной модели — это позволяет получить инструмент достаточно быстро и дешево, при этом обеспечив некоторую степень уникальности.
«СУПер»: Какие проекты интереснее вашей компании?
А.Г.: Мы с одинаковым удовольствием и интересом работаем над разными проектами. Для нас главное — чтобы модель была работоспособной. Дело в том, что обычно наши партнеры не ограничиваются запросами исключительно на создание модели, а обращаются затем за поддержкой в проведении оценочных мероприятий или за разработкой инструментов на основе этой модели. Так что, можно сказать, мы сами заинтересованы в жизнеспособности созданной с нашей помощью модели.
«СУПер»: Для чего компании в основном используют модель компетенций? Это прикладной инструмент для конкретных функций или это нечто большее, лежащее в области стратегии управления персоналом? Некоторые утверждают, что выгода от внедрения происходит только в том случае, когда удалось внедрить «модель компетенций» во все ключевые HR-процессы. Это так?
А.Г.: Модель компетенций служит, в первую очередь, для оценки сотрудников, причем в разных HR-процессах. Во-первых, это, конечно же, подбор. На основе модели проектируются и проводятся Центры оценки для отдельных кандидатов. Кроме того, не сложнее настроить и онлайн-инструменты на корпоративную модель, что серьезно экономит время корпоративных рекрутеров и позволяет более эффективно выстраивать воронки подбора. Создание отчета по корпоративным компетенциям на основе результатов личностного опросника является одним из наиболее частых запросов к нам. В качестве еще одного инструмента подбора на основе корпоративных компетенций разрабатывается руководство по проведению структурированного интервью для специалистов по подбору и линейных руководителей. Во-вторых, это продвижение. Те же Центры оценки позволяют выявить сотрудников, обладающих более высокими уровнями развития необходимых компетенций, и сравнить риски при выборе того или иного кандидата на следующий карьерный шаг. В-третьих, это процессы регулярной оценки эффективности. Часто в рамках мероприятий в формате Performance Appraisal менеджеры оценивают не только результаты (ЧТО сотрудник сделал), но и компетенции (КАК сотрудник добился результата). Для помощи линейным менеджерам внутри компаний создаются, например, руководства по проведению регулярной оценки. В-четвертых — обучение. Корпоративные T&D выстраивают программы обучения, опираясь на потребности в развитии необходимых компании компетенций. В качестве поддержки такого процесса используются сборники развивающих действий, описывающие возможности по развитию компетенций как через книги, тренинги, так и на рабочем месте или с помощью обратной связи от руководителя.
Внедрение корпоративной модели можно (и даже лучше) начинать постепенно, начиная с процессов, где нужнее всего четкие измеримые критерии и где можно получить наиболее ощутимый результат от использования.
Однако HR-процессы — еще полдела. Предназначение модели компетенций — быть «движителем» развития организации. Именно для этого в процессе разработки компетенций прикладывают специальные усилия для привнесения в нее прогностического компонента (стратегические интервью с первыми лицами и так далее). Это не только позволяет сохранить актуальность модели в течении определенного времени, но и задать вектор — какими мы должны быть, чтобы обеспечить достижение компанией своих целей. Таким образом, модель компетенций — это еще и инструмент стратегического развития.
«СУПер»: Какие факторы влияют на скорость создания модели компетенций в компании?
А.Г.: Создание модели — процесс небыстрый и к этому нужно быть морально готовым. Кроме того, необходимо ответить на ряд вопросов — для кого будет эта модель? Будет ли это модель общекорпоративная (для всех), лидерская (для руководителей), функциональная (например, только для сотрудников магазинов)?
Второй вопрос — формат. Это будет простая модель или уровневая (в этом случае нужно описывать каждый уровень проявления компетенции), должна ли она содержать негативные полюса индикаторов.
Следующая развилка — разрабатывается модель «с нуля» или за основу берется универсальная модель? Кто будет участвовать в сборе информации как респондент (сколько сотрудников нам надо опросить?) и как разработчик (какие ресурсы у нас есть?). Использование онлайн-технологий (например, опросов) существенно сэкономит время и ресурсы и увеличит «охват респондентов».
В среднем на создание модели с последующей «проверкой на жизнеспособность» уходит около полугода.
«СУПер»: Обычно компетенции несут в себе позитивный смысл, то есть определяется набор характеристик, который позволяет выполнить задачу эффективней. А бывает так, что необходимо определить антикомпетенции?
А.Г.: Значительно реже мы встречаемся с запросами на создание так называемых профилей риска — описаний поведения, которого надо избегать. Это нужно, скорее, под частные задачи, ориентированные на решение узкофункциональных задач, — (например, чего не должно быть у кандидата на продавца в розничном магазине?). Но это запросы, лежащие, скорее, в узкой плоскости личностных черт, а не в более широкой области компетенций.
«СУПер»: Какие компетенции развить нельзя?
А.Г.: Мы обычно представляем компетенцию как совокупность склонностей в поведении (например, предпочтение работать над задачей индивидуально), личностных способностей (например, обучаемость), мотивации (например, ориентация на амбициозные задачи), а также знаний и опыта. При этом «вес» в разных компетенциях этих составляющих разный. Например, в «ориентационных» компетенциях («Ориентация на клиента», «Достижение результата») больше мотивации, а в аналитических («Анализ информации», «Стратегическое мышление») больше способностей.
Говоря о развитии, надо учитывать, что труднее всего развиваются мотивация (фактически она формируется чуть ли не в раннем детстве) и способности (связанные с особенностями функционирования мозга), а навыки и знания приобретаются сравнительно легко. Поэтому, например, компетенции, связанные с планированием, развиваются быстро, так как основаны на применении моделей и схем (то есть знаний и навыков). А вот компетенции, связанные с анализом, требуют больше времени, так как основаны на способностях (в данном случае — к обработке информации).
С другой стороны, все зависит от того, как сформулированы индикаторы в компетенциях, — описывают они навыки, склонности или мотивацию. То же самое «лидерство» может быть описано в терминах навыков, и их развитие не потребует серьезных усилий.
«СУПер»: Как часто происходит апгрейд модели компетенций?
А.Г.: Даже качественно разработанная модель со временем требует корректировки, ведь могли поменяться стратегические приоритеты организации, произойти слияния и поглощения, которые повлияли на требования к сотрудникам.
Другой случай — когда изменения, требующиеся в компании, чересчур драматичны. Тогда для того, чтобы обеспечить работоспособность модели и сохранить баланс между «сегодня» и «завтра», компания делает последовательные шаги, разрабатывая новые модели по мере движения к желаемому поведению.
«СУПер»: Почему модель компетенций может не работать?
А.Г.: В нашей практике действительно встречаются неработающие модели. Обычно это результат ошибок, допущенных при самостоятельных разработках.
Например, к сбору информации в компании привлекаются не те люди, не учитываются особенности (например, в крупной компании проводится сбор информации только у сотрудников центрального офиса). Или когда из собранных данных выбрасывается информация, показавшаяся разработчику «шумом».
Другая причина — чрезмерное увлечение желаемым в ущерб действительному. Если модель описывает желаемое поведение, которое сейчас в компании редкость, — она останется неприменимой. Этим грешат «кабинетные» модели, созданные сотрудниками HR «так, как они видят», без опоры на реальность. При этом чересчур велик риск упустить из виду то, то на самом деле влияет на эффективность. В нашей практике нам доводилось выявлять в процессе сбора информации критерии, которые были странны, неочевидны, но действительно помогали достижению результата.
Третий вариант — «имплантация» чужой модели. Казалось бы, если в компании, из которой пришел HR, модель работала, что мешает ей работать и в этой компании? Однако то, что модель не будет работать, — это еще не самый плохой вариант в этом случае. Хуже, если она будет работать неправильно.
На создании модели в любом случае не стоит экономить ни сил, ни времени, ни денег. Это инструмент управления самым ценным ресурсом современной компании — персоналом, обеспечивающий достижение организацией своих стратегических целей.