Подбор персонала. Осторожно: хедхантеры!
Профессионалы — гордость любой компании. Они «надежда и опора» руководителя, они же и источник постоянного беспокойства: хед-хантеры не дремлют! Чуть расслабился, «зазевался» руководитель — и ценного сотрудника уводят прямо из-под носа. Как защитить компанию от происков вездесущих «охотников за головами»?
Счастье с привкусом беды
Сегодня уже никому не надо доказывать, что люди — основной капитал любой компании. Хорошо, когда в организации сложившийся, стабильный коллектив, когда имена ваших сотрудников не сходят со страниц газет и журналов, они известны в деловых кругах своей безупречной репутацией, профессионализмом и т.д. Они — гордость, «лицо» компании. Но они-то, как правило, и становятся главной мишенью, объектом охоты хед-хантеров.
Несколько лет назад продвинутые рекрутеры стали переманивать, или «хантить» (от англ. head hunting — охота за головами), лучших сотрудников известных компаний. Представьте: вы берете на работу молодого специалиста, вкладываете в него немалые средства (за обучение, стажировку), предоставляете возможности для карьерного роста. И молодой специалист на ваших глазах, действительно, вырастает в настоящего профессионала, возможно даже становится публичной персоной — и вот тут-то… попадает под прицел хед-хантера.
Как защититься, что делать, чтобы ваша компания не превратилась в «охотничьи угодья»? Не возводить же «берлинскую стену», не приставлять к каждому «ценному кадру» по охраннику? А, может быть, не стоит «засвечивать» хороших сотрудников? Но что тогда станет с имиджем компании?
«Спасение утопающих — дело рук самих утопающих», поэтому единственно возможный для компании путь — мотивировать сотрудников так, чтобы они не стали «легкой добычей» хед-хантеров.
Многие, получая приглашение от хантеров, соглашаются на встречу. Не стоит сразу усматривать в этом предательство или нелояльность к компании. Тем более, нельзя предпринимать никаких контрмер — ни запретительных, ни, хуже того, карательных. Однако согласие на встречу резко повышает шансы «охотника» заинтересовать потенциального кандидата, понять его мотивы и показать, как тот может получить желаемое на новом месте.
Что заставляет сотрудников соглашаться на подобные встречи? И на что стоит обратить внимание руководству компании, чтобы работа хед-хантеров стала менее результативной?
Как правило, таким вопросом задаются либо сотрудники, работающие в компании сравнительно недавно и плохо представляющие себе современный уровень компенсаций, либо те, кто сомневается, достаточно ли им платят.
Хорошо, если в компании правильно спланирована и представлена система льгот и компенсаций, сотрудники четко представляют, «чего и сколько» они получают от компании. Залог успеха — регулярный (раз в год или полгода) пересмотр системы компенсаций в сторону увеличения. Чтобы руководитель компании или менеджер по подбору персонала ясно представлял себе конкурентоспособность корпоративной системы компенсаций, стоит интересоваться обзорами заработных плат, опубликованными в СМИ, отслеживать ситуацию на своем сегменте рынка, интересоваться тем, как живут партнеры и конкуренты.
Если система компенсаций конкурентоспособна, это нужно довести до сведения сотрудников. Как показывает опыт, для успешного хед-хантинга компенсация должна быть если не выше, то и не ниже среднерыночной.
Но будьте бдительны! Человек, для которого материальный фактор является определяющим, наверняка впоследствии будет легко перекуплен следующими хед-хантерами.
Один из сотрудников финансового отдела иностранной компании решил проверить свои возможности и согласился на встречу с хантерами. Увы, «слаб человек», — и увеличение зарплаты более чем в полтора раза сыграло свою роль. Правда, уже через полгода финансист заговорил о том, что никакие деньги не могут компенсировать работу «от зари до зари» и без выходных. За последние полгода он практически не видел семью… Как известно, «бесплатный сыр бывает только в мышеловке», поэтому стоит заранее узнать, почему вам готовы платить значительно выше среднего уровня.
Большинство из нас нуждается в похвале и признании. Если сотрудники не получают этого в компании, они начинаются искать удовлетворения своих амбиций «на стороне». Поэтому руководству стоит задуматься над тем, как оценивать людей по достоинству: продвигать по службе, организовывать конкурсы, вручать награды (не обязательно денежные) лучшим сотрудникам, публично хвалить тех, кто этого заслуживает, и, при случае, отмечать сильные стороны каждого работника.
Если руководитель видит, что сотрудник чувствует себя ущемленным, «недооцененным», надо обязательно обратить на это внимание: возможно, это действительно так, и обида может заставить сотрудника «искать счастья» в другой компании, а, возможно, человек просто неадекватно оценивает себя (бывает, кто-то страдает манией величия).
Опытный менеджер по работе с ключевыми клиентами известной западной компании встречается с хантерами, которые (по требованию заказчика) должны переманить сотрудника из известной компании-бренда в организацию без корпоративных традиций, с низким уровнем развития бизнеса. Правда, кандидату предлагалось занять более высокую позицию. «Уж сколько раз твердили миру, что лесть гнусна, вредна, но только все не впрок…» Наш кандидат поддался на уговоры и стал одним из коммерческих руководителей. Ему даже удалось привнести в деятельность компании много полезного, но через полтора года он вновь стал искать работу, но уже в компании с устоявшейся корпоративной культурой и традициями — похожей на его предыдущее место работы.
Сотрудник работает в организации от 4 до 8 лет, все идет по отлаженной схеме, ничего нового, он «застоялся», не видит перспектив, понимает, что ему «ничего не светит»… Часто человек готов идти на те же компенсации (а иногда даже меньшие) в ту компанию, где есть возможность создать новый отдел, новый филиал, заняться иным направлением, выпуском новой продукции. Это становится важным фактором смены места работы. У большинства талантливых и перспективных людей затишье, стагнация вызывают естественное сопротивление, желание что-то изменить. Этим и может воспользоваться ловкий хед-хантер.
Руководитель среднего звена одной иностранной компании давно уже устал от рутины, и начал интересоваться предложениями на рынке труда. Узнав о конкурсе, проводимом известной фирмой, он решил попробовать свои силы. В итоге он оказался на новой работе: стартовые условия были те же, что и в прежней компании, зато человек получил огромный заряд энтузиазма благодаря возможности строить новую структуру, набирать новую команду, проявить себя в новом качестве. Это история со счастливым концом.
Кстати, многие руководители предпочитают брать на работу не суперпрофессионалов, а тех, кто еще не достиг своей «вершины». И дело здесь не в экономии средств и не в «прижимистости» работодателя. Просто «профи» быстро достигнут верхней границы, им некуда будет расти, а у кандидата с меньшим опытом есть хороший стимул — выйти на необходимый уровень, сделать карьеру — то есть все основания задержаться в компании подольше.
К сожалению, зачастую руководители не замечают, что их сотрудник вырос, что называется «уперся в потолок», его надо продвигать, иначе теряется интерес к работе, снижается эффективность и человек начинает посматривать «на сторону». Для кого-то вполне приемлема «горизонтальная» карьера, постоянное самосовершенствование, а для кого-то карьера важна как возможность самоутверждения. Кроме того, сегодня любой из нас понимает, что квалифицированный специалист, сделавший карьеру, получивший общественное признание будет конкурентоспособен и интересен для любой компании.
Этот мотив, пожалуй, можно считать одним из основных. Поэтому так важно создавать в компании систему планирования карьеры, разъяснять перспективы и условия профессионального роста и развития, иметь систему обучения (семинары, тренинги), о которой были бы проинформированы все сотрудники компании.
Общаясь с хантерами, важно не путать название должности с ее реальным наполнением. Постоянно участвуя в обзорах рынка труда и системы компенсаций, мне приходится сталкиваться с тем, что реальные обязанности и название должности часто не совпадают, а система компенсаций может значительно отличаться.
Люди азартные, готовые лишний раз убедиться, что они могут добиться поставленных целей, готовы встретиться с хед-хантером хотя бы из «спортивного интереса». Как правило, они не воспринимают предложения хантеров всерьез, но не прочь потренироваться в искусстве производить хорошее впечатление. Единственное, что удерживает таких людей от лишних экспериментов, — это загруженность реальной работой и реальными серьезными переговорами.
Встречаться с такими людьми — одно удовольствие: интересно вести интервью с достойным партнером. Правда, есть один нюанс: информация на рынке труда распространяется моментально, так что, злоупотребляя таким «развлечением», можно заработать репутацию «профессионального кандидата», а к таким людям осторожно относятся не только хантеры, но и работодатели.
Есть люди, которые приходят на интервью с хед-хантером из «благородных побуждений» — чтобы получить информацию и порекомендовать своих знакомых. Замечательные люди! Лично мне они очень помогли во многих проектах. Больше половины из них заранее знают (на 90%), что откажутся от предложения. Каждый второй с готовностью дает информацию о бывших коллегах, знакомых, которые в данный момент готовы рассматривать предложения. Вот из этих людей «второй волны» уже около 95% готовы реально рассматривать предложение о работе.
Опрос около 500 респондентов — сотрудников среднего звена московских коммерческих структур — показал, что имя и репутация компании часто играют решающую роль при выборе места работы. На первый взгляд, заманчиво перейти из небольшой российской компании в крупную интернациональную: иной масштаб, иные перспективы. Поэтому и тем, кто переманивает сотрудников, и тем, кто хочет их удержать, стоит помнить: репутация компании, командный дух и известность бренда — превыше всего.
Если вы узнаете, что ваш сотрудник стал жертвой хантера и переходит в крупную западную компанию, попробуйте напомнить ему, что кроме компенсаций и известности бренда, есть еще и другие факторы: например, другой коллектив, не всегда доброжелательный, другая культура и требования, адаптироваться к которым смогут не все. Хорошо, если вы оставляете двери открытыми и дадите возможность «блудному сыну» вернуться в родные пенаты. А если нет?
Для большинства из нас очень важно не только то, что мы делаем, сколько за это получаем, но и с кем мы работаем, под чьим руководством. Поэтому еще одним важным фактором при переходе на новую работу является личность будущего руководителя, корпоративная культура и стиль менеджмента.
Главное, что нужно понять: если человек может получить именно то, что ему нужно, — это выигрыш для всех, в том числе и для той компании, которую он покинул, поскольку демотивированный сотрудник, как правило, малоэффективен. А вот если поддаться на лесть или на манипулирование в переговорах с хед-хантером, можно потерять то хорошее, что имеешь, и в результате проиграют все.
Интересный факт: при проведении анонимного опроса около 80% сотрудников, пришедших в нашу компанию за последние полтора года, в числе первых по значимости факторов, повлиявших на их решение о переходе, назвали коллектив, личность руководителя и атмосферу в компании.
Так как же защититься от хед-хантеров? Универсального рецепта, наверное, не существует. На мой взгляд, лучшая защита от «охотников за головами» — это правильно выстроенная система мотивации в компании, открытость менеджмента, и внимательное отношение сотрудников к поступающим предложениям — анализ всех плюсов и минусов, перспектив, ясное понимание своих истинных мотивов.