Маленькие решения для большой компании
Он сделал десерт, который покорил Францию, а потом стал директором гипермаркета «АШАН» в Нижнем Новгороде.
Паскаль Ванруа делится секретами мотивации персонала.
– Давайте начнем с принципов, на которых основывается компания «АШАН».
– Прежде всего, нужно сказать, что это семейный бизнес, им управляет уже третье поколение семьи Мюлье. В этой семье есть четкое понимание: «АШАН» – наша компания, и ни деньги, ни акции не должны уходить на сторону». Поэтому в компании свои так называемые «акции», которые являются системой внутреннего поощрения и мотивации людей и распределяются только в семье и среди сотрудников. Конечно, есть те, кто уходит из этого бизнеса, но при этом они продают свои «акции» только внутри семьи. И это знаково: отношения в семье проецируются на корпоративную культуру.
– Вы хотите сказать, что все сотрудники являются акционерами компании?
– Практически, да. От работника торгового зала до директора магазина. Мы все включены в одну систему. И, надо сказать, это очень хороший способ заинтересовать сотрудников работать в компании и для компании. Не кое-как, а с полной отдачей.
Количество «акций», которое может приобрести сотрудник, во-первых, зависит от его годовой зарплаты, во-вторых, от того, насколько успешно сработает «АШАН» в целом. Процент прироста компании оценивается независимыми экспертами во Франции, их всего три или четыре человека. Число «акций» каждого сотрудника увеличивается все время, пока человек здесь работает. А если он покидает компанию, он автоматически перепродает их «АШАН». Очень просто, но очень действенно.
– Но ведь владеть «акциями» – это такая мотивационная игра, ведь сотрудники все равно компанией не управляют?
– Разница между рабочим и рабочим-акционером заключается в том, что последний понимает: если он сделает так, чтобы организация функционировала успешно, у него будет максимум дохода. Чем лучше сработало предприятие, тем больше «дивидендов» приходится на каждую «акцию». Для нас «акции» – это главный и уникальный инструмент, который позволяет мотивировать персонал в любой точке мира. Конечно, в стране, где нет большого опыта работы с ценными бумагами, людям приходится объяснять (и не один раз!), для чего они нужны, и как с ними обращаться. Обычно я это делаю на примерах. Рассказываю об их французских коллегах, которые остаются простыми служащими, но уже сколотили неплохое состояние.
– Какие результаты дает «акционирование» бизнесу «АШАН» в целом?
– Например, для развития магазина необходимо, чтобы сотрудники были внимательны к малейшим расходам. На собрании они предложили купить дополнительное оборудование. Я им объяснил систему: чем больше мы потратим, тем меньше денег они получат с «акций». Они тут же отказались, выяснилось, что это не так уж и нужно. Они быстро поняли, что расходы магазина дорого обойдутся им лично. И я уверен, что теперь они не будут бросать где попало весы и другое оборудование, им это невыгодно.
То же самое с наймом новых работников – это ведь тоже дополнительные издержки. Соответственно, вместо того, чтобы говорить «Мы не успеваем, и нужно больше людей», члены команды ищут пути решения конкретных задач в условиях, если количество сотрудников не увеличится.
– Неужели вы научили работников относится к общему, как к своему? У нас до сих пор говорится о неком наследии советского прошлого в этом плане.
– Я думаю, что русские сильно изменились с тех пор. Они обращают внимание на благосостояние других, и сами ищут пути преуспеть. И это хорошо. Опять же «акции». Они ведь не общие, у них есть определенный владелец. И именно его доходы растут вместе с доходами компании.
– А с текучкой кадров вы таким образом справились?
– Полностью не справились. Текучесть кадров все равно есть, и довольно значительная. Но тот, кто остается и работает здесь долгое время, получает значительную прибавку к зарплате и не ищет другого места.
– Принимая человека на работу, каким правилам вы следуете? Насколько я понимаю, «временные» люди вас не интересуют?
– Каждый претендент проходит собеседование как минимум с тремя нашими сотрудниками. Мы пытаемся увидеть, есть ли у этого человека личные и профессиональные цели. Если у него есть желание преуспеть, то, скорее всего, он реализуется в нашей компании. Особенно пристально смотрим, открыт ли человек для общения. Способность к коммуникации – решающий момент.
«Наш» сотрудник должен хотеть общаться, воспринимать новую информацию, чтобы он смог перейти на другой «фронт работ», если в этом возникнет необходимость. На мой взгляд, смена работы – всегда удовольствие. Мы доносим до каждого рабочего в зале, что он не просто расставляет продукты, он ими управляет, он может видеть результат. Понимаете, в магазине должен постоянно присутствовать дух того, что здесь приятно работать, если ты теряешь это ощущение – ты теряешь все. Во Франции я знаю людей, которые хотят отправить своих детей работать в «АШАН», потому что это надежно. В жизни если ты много работаешь, она тебе и дает много. Хороший дом, где ты можешь прекрасно выспаться, и хорошую работу, на которую тебе приятно ходить.
– Касательно ведения бизнеса в другой стране. Отличается ли построение отношений с персоналом во Франции и в России?
– Между самими людьми нет разницы, но культура, конечно, разная. И это приходится учитывать. Я бы сказал, что среди французов намного больше карьеристов. Но на уровне топ-менеджмента уже русские оставляют французов по этому параметру далеко позади. Также именно из-за русского менталитета здесь работают в основном женщины, мужчины считают, что работа в магазине не для них. Жаль, что это так, потому что, на мой взгляд, эта работа тяжеловата для женщин. Во Франции таких предубеждений нет. Ну и приходится признать, что русских сотрудников нужно контролировать несколько строже, чем французов.
Потом, есть такой интересный фактор, как «дача» (имеется в виду загородная дача, дом в деревне – прим.). Нужды сотрудников требуют определенного внимания, и мы понимаем, что многие хотят взять отгулы, отпуск в одно и то же время и непременно в летний период. Просто нужно объяснить сотруднику: если ты будешь работать в это время в магазине, а не на даче, мы, условно говоря, удвоим тебе зарплату. Таким образом, человек сам выбирает между «дачей» и деньгами.
– Что в вашем понимании есть профессионализм?
– Стать профессионалом – значит научиться принимать решения на своем месте. В идеале любой сотрудник должен полностью контролировать ситуацию на вверенном ему участке и не нуждаться в начальстве. И период, через который ты начинаешь принимать самостоятельные решения, не зависит от нации или культуры, а зависит только от самого человека. Если он принял решение, но оно оказалось неправильным, его все равно нужно поддержать.
Есть менеджеры, которых, мы берем «готовыми», потому что у них есть соответствующее образование и опыт. Но есть и те, кто «вырос» из рабочих. И такие менеджеры предпочтительнее для нас, потому что они лучше понимают младших сотрудников. Я сам был рабочим, а теперь директор магазина.
– Вы пришли в компанию 25 лет назад. Как начиналась ваша карьера?
– Впервые я пришел в «АШАН» в качестве временного работника группы, которая готовила булочки в хлебном отделе, и проработал три дня. Потом еще раз – три дня. Потом – три месяца. Наконец, я подписал контракт на год. И понял, что я поступил на «свое» предприятие. У меня был опыт работы в других компаниях, и мне было с чем сравнивать. В «АШАН» меня вдохновило оказанное мне доверие. И мне всегда нравилось брать на себя ответственность. Именно поэтому однажды мне предложили руководство одним из отделов гипермаркета. Это предложение я принял с огромной гордостью. Задача была достаточно сложная: отдел, который я возглавил, всегда показывал очень хорошие результаты , а мне нужно было сделать лучше.
– Мы говорили о принятии решений рабочими. А каким было ваше первое решение в «АШАН», которое, может быть, и определило ваш карьерный рост в дальнейшем?
– Мое первое решение? Оно отличатся от того, что обычно называют «принятием решения». Я ведь булочки пек и сладости делал 🙂 Однажды придумал новый десерт, который стал лидером продаж месяца во Франции. Это было что-то вроде персонального десерта в вазочке, мусс и фрукты. Он до сих пор продается в магазинах «Ашан», но у нас, к сожалению, здесь нет своей булочной, мы хлебобулочные изделия закупаем, потому не могу вам предложить его попробовать. В России из сладостей в основном производят – да и покупают – пирожные. Это не совсем тот десерт, к которому привыкли во Франции.Возможно, когда-нибудь и здесь будет продаваться товар, изобретенный лично мной.
У меня нет какого-то специального управленческого образования, кроме того, что я уже 25 лет работаю в этой компании и прошел все ступени карьерной лестницы. Интересно, что двое моих коллег, с которыми я начинал работать в той самой булочной, стали директорами магазинов.
– На каком основании происходит выбор страны, где открывается «АШАН»? Ваших магазинов нет, например, в северной Европе?
– Мы идем путем проб и ошибок. На севере Европы просто нет потребности в магазинах такого рода. К примеру, мы открывались в Люксембурге, но это был не очень успешный эксперимент. Так же, как и в США, где магазин не показал хороших результатов. Гораздо разумнее идти туда, где крупные ритейлеры более востребованы.
Прежде чем прийти в Россию, мы успешно стартовали в Восточной Европе. Первой страной стала Польша, и магазин там сразу показал хороший результат. Это вселило в нас надежду, что можно строить бизнес также и в России.
– Каким образом вы проводили исследование российского рынка?
– Мы считаем, что никакие сторонние исследования не дают точных результатов. Поэтому в Россию приехали люди, которые в течение нескольких лет жили в русских семьях, выясняли условия жизни и потребности людей, требования к магазинам и так далее, чтобы наши гипермаркеты пришлись ко двору.
Россия готова принимать европейские сети, но главной проблемой остается инфраструктура. Однако сейчас она развивается.
– Видимо, вы сами хорошо адаптировались к жизни в России – вы ведь женились здесь?
– Верно. Для меня работа в России – это путешествия, общение с русскими людьми, познание другой культуры и другого менталитета. Столько новых впечатлений – и вдруг я понял, что нашел свою половину. Она ведь может быть где угодно в мире, а значит, мне просто повезло, что я попал в Россию. Оказалось, судьба ждала меня здесь. У меня уже есть лучший франко-русский продукт 🙂 Это мой маленький сын.