Консультант по призванию
В начале месяца в рубрике ‘Человек недели’ принял участие Андрей Вахин, генеральный директор компании ExC&T; Group. Он поделился с посетителями нашего сайта своим мнением по интересующим их темам.
Андрей Вахин- кандидат философских наук, генеральный директор компании ‘ExC&T Group’ (услуги в области экспертизы, консультирования и бизнес-образования). Заместитель заведующего кафедрой социальной психологии Московской гуманитарно-социальной академии (МГСА), руководитель специализации в МГСА по направлению ‘Психолог по работе с персоналом’ и программы подготовки бизнес-тренеров в Высшей школе психологии при Институте психологии РАН, он параллельно преподает на курсах МВА в Высшей коммерческой школе при Минэкономразвитии и работает практикующим психологом-консультантом по организационному развитию и управлению человеческими ресурсами.
Как вы считаете, что такое карьера в консалтинге? Почему-то кажется, что это бизнес не для карьеристов.
А.В.: Карьера, как и сами карьеристы, безусловно, существуют и в этом бизнесе. Можно от обычного специалиста по найму подняться до партнера консалтинговой компании или ее управляющего. Но хорошо консультировать и хорошо руководить — разные вещи. Существует мнение, что управлять консалтинговой компанией может не обязательно консультант, настоящий или ‘бывший’. Просто в данной сфере сложнее сделать карьеру — здесь жестче отбор, выше требования. Что такое карьера в консалтинговом бизнесе — на мой взгляд, это рост личного и персонального авторитета на этом поприще. Это тот рост, когда к вам обращаются со словами — ‘про Вас нам сказали, и мы навели справки и поняли, что только с Вами:’
В последнее время часто говорят о сегментации рынка консалтинговых услуг. Думаю, что оценить профиль деятельности той или иной фирмы можно, исходя из анализа клиентов и оказанных услуг. Как вы оцениваете тенденции развития рынка и по какой специализации работаете?
А.В.: Рынок развивается бурно и совершенно в непонятных направлениях. Чаще всего эти направления диктуются не потребностями самих предприятий, а резкими сменами внешних условий. Например, сейчас вводится налоговый учет, и профессиональные бухгалтеры находятся в очень затруднительном положении. Надо быстро и грамотно внедрять новые технологии работы. А это серьезная проблема. И появляется на рынке новая услуга, причем, готовых специалистов под нее тоже практически нет — все быстро учатся. Вот и получается, что эффективны те, кто более обучаем. Рынок будет развиваться так же, как и везде, занимая свободные ниши. Чем больше денег, чем «ленивее» (в хорошем смысле этого слова) руководители и собственники, и чем сложнее бизнес, тем выше спрос на консультантов.
Моя изначальная специализация — работа с персоналом и структурами компании. Сейчас передо мной встала острая потребность в личном обучении; возможность постоянно учиться, на мой взгляд, главная опора в консалтинговом бизнесе.
От чего зависит стоимость работы консультанта? Приведите цифры и примеры, если можно. И можно ли вообще говорить о ценовой политике? Ведь этот рынок еще слишком молод.
А.В.: Этот вопрос я воспринимаю не столько в свой адрес, сколько в адрес всего «цеха» консультантов. Цену определяют: уверенность консультанта в том, что клиент заплатит запрашиваемые деньги; квалификация консультанта; его ‘раскрученность’ (известность); степень загруженности (!); количество затрачиваемого времени; платежеспособность клиента и величина его проблемы. И это не весь перечень факторов. Варианты оплаты — почасовая и проектная. В первом случае все просто: есть консультант, есть время, которое он тратит на клиента, — «время равно деньгам». Второй случай сложнее: необходимо считать смету, объемы работ, задействованные ресурсы и т.д. Стоимость на этом рынке колеблется от $50 до $250 в час. А стоимость проекта — от $1 000 долларов и выше.
Ценовая политика в этом секторе бизнеса — тонкая вещь. Говорить об этом вслух как-то не принято. И не из соображения коммерческой тайны (хотя и это важно) и возможных «подкопов». Как ответила одна моя коллега на вопрос о стоимости диагностики людей: ‘Тестирование стоит недорого, дорого стоит САМА УСЛУГА (так как она уникальна!)’. В этом смысле показательна и практика мирового бизнеса — вы вряд ли найдете прейскурант даже у очень крупных консалтинговых компаний.
Кого из консалтинговых фирм вы считаете лидером на рынке? Будет ли, по вашему мнению, продолжаться разграничение рынка консалтинговых услуг?
А.В.: Это сложный дипломатический вопрос, и я затрудняюсь сейчас на него ответить по ряду причин. В первую очередь, важно определить, какие критерии вы вкладываете в понятие лидерства.
Безусловно, расширение спектра услуг будет продолжаться. И, на мой взгляд, одновременно будет происходить интеграция консалтингового бизнеса — для работы с крупными корпоративными заказчиками. Кстати, на мой взгляд, чем сильнее развит крупный бизнес, тем меньше самих консалтинговых компаний и тем они крупнее. И наоборот — чем сильнее развивается средний и малый бизнес, тем больше будет небольших консалтинговых компаний и отдельных консультантов. Другими словами, бизнес-среда стремится к воспроизводству себе подобных образований и структур.
Какие методики работы с персоналом вы считаете наиболее эффективными?
А.В.: В последнее время перечень методик (или как принято сейчас говорить — диагностический инструментарий) чрезвычайно вырос: от широко известных классических психологических и уже почти популярных тестов Кеттелла, MMPI, Айзенка, Люшера и т.д. до более экзотичных: Розенцвейга, ТАТ и др. И тенденция расширения сохраняется. Но в последнее время растет интерес к проективным методам и методам групповой оценки. Мне очень импонируют модифицированные варианты социо- и референтометрии, процедура модерационного анализа проблемных полей (групп, организаций), метод экспертной оценки и взаимные круговые оценки, и метод глубинного интервью. Так как наши с вами «респонденты» многие тесты уже знают, испытали на себе (а процедура тестирования не только выявляет что-то у тестируемого, но и ОБУЧАЕТ его проходить тестирование!), то не приходится ждать надежных результатов. Кстати, очень эффективен метод наблюдения, но, к сожалению, он весьма труден в применении.
Как преподаватель МВА вы часто используете конкретные примеры из практики в своих лекциях? Существует ли у вас со слушателями обратная связь?
А.В.: Пользуюсь постоянно, и часто строю свой материал (лекционный и, тем более, практический) вокруг одного-двух «живых» примеров, которые очень подходят к данной теме. Люблю использовать примеры самих слушателей (ведь доверие к себе у них выше, чем к «каким-то теоретикам»).
Обратная связь со слушателями есть, и порой очень неожиданная. Кто-то кому-то где-то что-то рассказывает (основываясь на материалах занятий и личном общении), и потом во время занятий «выплывают» неожиданные темы: «А вот им вы рассказывали про это и даже случай из практики разбирали». Существуют и другие реакции в виде приглашения на другие курсы. Иногда, сталкиваясь в коридорах, «студенты» вспоминают наши занятия и спрашивают, а буду ли я еще что-то у них вести. Приятно. И есть случаи, когда после занятий слушатели обращались за конкретной помощью в том или ином вопросе — это самая высокая оценка. Впрочем, «смотря, откуда смотреть».
Как вы считаете, на каком этапе специалист может стать консультантом?
Как сделать первый шаг в этой области — так, чтобы клиент, заказывающий консалтинг, без дополнительных рекомендаций поверил в качество специалиста?
А.В.: Однозначного ответа на этот вопрос нет. Все определяется субъективным миром этого специалиста. Консультант — это не выученная профессия, это стиль мышления и поведения среди других людей. Можно очень много знать и уметь, но никогда не отважиться, не дерзнуть сделать самостоятельный шаг в сторону личной ответственности (что, прежде всего, обуславливает позицию, роль, профессию консультанта). Но, безусловно, и кидаться в азарте на помощь клиенту без предварительной подготовки — тоже не резон. Водоразделом тут, видимо, будет то самое еле уловимое желание сделать что-то самому «от и до»; именно здесь рождается неповторимая личность консультанта…
Сейчас это сделать весьма непросто. Один из возможных выходов — начать общаться со знакомыми коммерсантами как с потенциальными клиентами и на темы, их больше всего волнующие в бизнесе. Узнать язык, если хотите, слэнг. Потом показать, что Вы владеете проблемами данного конкретного бизнесмена еще до того, как он о них рассказал Вам, понимаете их. Возникает феномен ‘узнавания’ — коммерсант видит в Вас отчасти своего, но не до конца. Вы показываете свою осведомленность — а это шаг к установлению доверительных отношений, которые служат строительной площадкой любой консалтинговой услуги. Именно во взаимном понимании, из веры в то, что «человек напротив (консультант)» чувствует проблемы «шефа», и рождается чаще всего фраза: «А не могли бы Вы мне помочь в…» И еще. Консультант никогда не учит (по крайне мере впрямую, напролом) что и как должен делать ‘шеф’; он помогает увидеть проблему и роль различных людей в ее решении. Вот такой он ‘Мазарини’:
В вашей компании есть молодые специалисты? Или есть ли у вас практиканты?
А.В.: Сегодня есть молодые специалисты, которые проходят условную стажировку с перспективой остаться в компании. Практикантов у нас пока нет — нет механизмов задействования их в наших проектах, но этот вопрос уже становится актуальным.
Как вы пришли в психологию и управление персоналом? Что вами руководило?
А.В.: Пришел случайно-закономерно. Закономерно потому, что давно, еще с перового ВУЗа, интересовался проблемами изучения личности, поведения, взаимопонимания. Потом через собственный опыт, через наблюдения за окружающим миром, в котором одни организуют бизнес, другие им управляют, третьи исполняют, четвертые теряют и т.д. Что все эти люди делают в одном месте, что их связывает? Как из группы первоначально незнакомых и очень разных людей рождается общность, которая получает результат, который бы никто из них в отдельности никогда не достиг бы? Через постоянное любопытство и изучения окружающего мира… Сейчас сложно отрефлексировать этот момент «вхождения в тему», много наслоений и мифов. Было очень интересно, а потом — этим мало кто занимался в начале 90-х годов… А потом, надо было и себя как-то организовывать…
Руководили мною те самые потребности, о которых уже много лет говорят последователи А.Маслоу и других великих ученых. А на бытовом уровне — желание заниматься интересным делом и заработать денег.
Как вы подбираете персонал для работы с ‘крутыми’ проектами? Это внутренние, то есть ваши, специалисты или привлеченные внешние сотрудники, которые мигрируют из проекта в проект? И как вы определяете степень доверия к ним?
А. В.: Для ‘крутых’ проектов персонал подобрать не просто — через знакомых коллег, через тех, с кем когда-то работал. Классные специалисты всегда при деле, но и оплата в большом проекте выше. Так что находим взаимоинтересный компромисс. У меня сложился круг людей, с которыми я работаю. Сейчас есть потребность расширять область наших услуг и работать в тех направлениях, которые от меня раньше были далеки. Работа тут идет медленнее, но это вопрос времени: появится опыт, появятся люди…
А что касается доверия к сотрудникам, то оно должно быть изначально. Затем оно проверяется на маленьких проектах или отдельных небольших услугах. Самое трудное — найти общий язык (как и в любой сфере бизнеса, наверное). Деньги сами по себе решают не так много, как об этом сейчас многие думают. Взаимное понимание руководителей проектов и консультантов в консалтинговом бизнесе — вот, на мой взгляд, основа успеха. Каким бы крутым он ни был, но если со специалистом нет общего языка, общей картины и четких зон ответственности и полномочий, то велика вероятность в этом ‘тумане’ что-то проглядеть, что-то не сделать, переположиться и не получить. Что дальше — догадываетесь сами: