Почему традиционные подходы к управлению изменениями «уходят в небытие»
Исходя из темпов изменений в мире и в бизнесе, сама идея о том, что трансформациями можно управлять, выглядит абсурдной, потому что в среде, где функционируют организации, произошел глубинный сдвиг; то же самое должно произойти с нашим мышлением.
Специалисты выделяют три критически важных значений, которые трансформируют природу организационных изменений.
1. От одноразовости к постоянству
Больше нет трансформационных проектов с четко указанными сроками начала и завершения. Внедрение изменений — это непрерывный процесс, темпы которого непрерывно ускоряются. Сейчас в среднем работники компаний проходят через три масштабных изменений ежегодно (в 2012—м таких проектов реализовывалось менее двух), а более двух третей организаций ожидают, что в ближайшие годы количество трансформационных программ будет расти. Только завершается одна инициатива — сразу начинается вторая.
В таких реалиях работает большинство руководителей. В мире современных организаций способность руководителя провести людей через изменения — это не нечто желаемое, а базовое управленческое умение. Одно из недавно проведенных исследований, в ходе которого изучались причины инициированных советами директоров замен CEO, показало: на этой должности был нужен кто—то, способный успешно возглавлять трансформационный процесс.
Нужно переосмыслить то, как мы управляем процессом изменений, как приобретаем расположение команд, как вдохновляем отдельных индивидов. Как получить большую поддержку для трансформаций, как влиять на людей, как вселять в них желание меняться, как создавать условия для максимально быстрого восстановления после неудач? Способность находить ответы на такие вопросы становится основным источником конкурентного преимущества.
2. От аналоговости к диджитализации
Искусственный интеллект меняет природу работы, а машины берут на себя новые и новые задачи, которые традиционно выполняли люди. Немало работ исчезнет, но также будут появляться и новые. В 2016—м Amazon увеличило количество роботов на 50% (с 30 тыс. до 45 тыс.), что позволило сократить расходы и время доставки заказов. В то же время компания расширила численность штата также на 50%, положив больший акцент на навыках взаимодействия с людьми, с тем чтобы лучше обслуживать клиентов.
Это означает, что организации должны непрерывно переучивать своих работников. Спрос на высококвалифицированных технических специалистов значительно превышает предложение. В ходе исследования, проведенного в 2018—м IBM, 63% респондентов сказали, что основным препятствием для внедрения AI, является нехватка соответствующих технических навыков. Поэтому наиболее прозорливые компании формируют культуру непрерывного обучения, концентрируясь на развитии как технических, так и «мягких» умений (soft skills).
Исследования показывают, что в мире, где все больше бизнес—решений принимаются машиной, только 10% людей готовы доверить роботам выполнения сложных и рискованных заданий. Часто мы готовы воспринимать результаты машинного анализа, как подтверждение уже сформулированного вывода, а в случае возникновения разногласий их отвергаем.
Но все равно увеличение вычислительных мощностей укрепляет нашу способность решать старые проблемы совершенно новыми способами. Например, организации могут в режиме реального времени собирать данные об операционной деятельности, персонале, клиентах и оперативно совершать соответствующие действия. Только один пример: вместо того чтобы выяснять отношение людей к рабочей среде через проведение ежегодных опросов, такие компании, как Intel, IBM и Twitter, анализируют восприятие работы (положительное, отрицательное или нейтральное) в режиме реального времени. А 70% руководителей увеличивают объемы инвестиций в аналитику клиентских данных, что позволяет безотлагательно принимать нужные решения.
3. От стабильности к гибкости
Также меняется традиционное содержание понятия «персонал». В США доля милениалов в совокупной рабочей силе уже достигла почти 50%. Более 90% представителей этого поклонения планируют работать на одном месте менее трех лет (ранее это значение в среднем составляло 4,4 года). В то же время на рынок труда все сильнее влияет так называемая гиг—экономика, которая характеризуется прямыми и краткосрочными рабочими отношениями. Одна треть американских работников уже «подрабатывает» в рамках определенной формы таких трудовых отношений. Поэтому пределы организаций становятся более размытыми. Формируется целая экосистема, которая включает в себя специалистов различных специальностей, внешних подрядчиков и советников, и которая отличается гибкостью организационных форм.
Но в среде, где доминирует гибкость существует вещь, которая остается неизменной. Это присущее человеку стремление к стабильности, прогнозируемости и ощущение цели. Поэтому сейчас можно наблюдать, как все больше организаций отходят от ориентированности исключительно на доходы и фокусируются на целях более широкого содержания. Опрос 12 тыс. офисных работников, проведенный The Energy Project и Harvard Business Review, показал: вероятность того, что сотрудники, которые находят в своей работе ощущение цели и значимости, изъявят готовность в дальнейшем работать в своей компании, в три раза выше, чем в других случаях (из всех факторов, которые изучались во время данного опроса, именно этот имел наибольшее влияние). Также такие индивиды проявляют вдвое выше уровень мотивации и удовлетворения работой и более глубокую вовлеченность.
Итак, мы должны приспособиться к будущему, в котором изменениями нельзя (и не нужно) управлять. Новая реальность будет определяться не рисками, опасениями и стремлением противостоять трансформациям, а более широкими возможностями и большей свободой и гибкостью действий. Поэтому нам остается просто принять изменения как данность и стараться как можно лучше адаптироваться к ним.
HR, опыт, управление