Российские студенты могут стать великими лидерами
Роберт Хербст — это не просто громкое имя. За его плечами более чем 20-летний опыт управления в области телевидения и новых коммуникационных технологиях. Этот человек знает о лидерстве все, и готов научить других быть лидерами. Сегодня он преподает в Университете Penn State и Moscow Business School.
Давайте поговорим о лидерстве и о том, почему вы стали учить ему…
Роберт Хербст: Спасибо за вопрос. Я преподавал лидерство в течение почти двадцати лет. Начав работать в продажах, я вырос до вице-президента и генерального директора CBS Television Network в Соединенных Штатах, где мне повезло наблюдать и работать вместе с некоторыми очень успешными американским менеджерами и лидерами. Когда Департамент Развития Управления Университета Penn State расширялся и приглашал опытных менеджеров с десятью или более годами управления и лидерства, я имел честь присоединиться к ним. Для меня это была возможность стать частью такого превосходного исследовательского института как Университет Penn State и иметь возможность преподавать то, чему сам я учился более двадцати лет — управлению и лидерству. Возможность, которая выпадает раз в жизни. Развитие Управления Penn State предлагает четыре уровня пирамиды лидерства выстроенных в зависимости от управленческих рабочих задач (в основании пирамиды) и сложных вышестоящих лидерских программ (наверху пирамиды). Эти программы и курсы в них полностью исследованы и преподаются руководителями, которые имеют реальный опыт практического управления большими компаниями и организациями. Как факультет, мы обучаем на основании реального мирового делового опыта в лидерстве. «Эффективный топ-менеджер» — программа сертификации лидеров, недавно созданная Московской Бизнес-школой и Университетом Penn State — находится почти на самом верху «пирамиды лидерства»..
Известно, что есть различные типы лидеров. В чем различия между «формальным» и «неформальным» лидерством, и какой тип лидерства лучше?
Роберт Хербст: Я думаю, что неформальное лидерство «прозрачно» или «завуалированно». Например, неофициальный лидер, как правило, вынужден быть более творческим и тонким в своем влиянии. Он вдохновляет людей ясными и четкими действиями. И тогда людям в организации, а вовсе не лидерам, приписывают успех. Формальный лидер более очевиден или заметен. В этом случае его признают как силу или энергию, ведущую всех за собой. Он может также передавать другим свои задачи, но именно ему доверяют и признают за ним успех. Говард Гарднер в книге «Ведущие Умы: анатомия лидерства» разделяет лидерство на «прямое» или «косвенное». Прямые лидеры — более распространены в организациях сегодня. Они обращаются к людям лицом к лицу. Они хорошо заметны всем заинтересованным персонам. Их имена четко ассоциируются с организацией, в которой они работают. Косвенный лидер оказывает влияние собственной работой. Например, Альберта Эйнштейна часто воспринимают как косвенного лидера из-за его работы в сфере атомной физики. Что лучше для менеджера? Это вопрос стиля. В программах лидерства Penn State мы используем очень точный инструмент оценки, чтобы помогать менеджерам находить и развивать их собственный эффективный стиль лидерства.
Давайте рассмотрим пример: в компанию пришел новый директор. Его стиль, во всяком случае на первом этапе, формальный и прямой. Как он должен меняться как лидер, чтобы завоевать доверие и влияние в организации?
Роберт Хербст: Самые успешные лидеры — очень эффективные «коммуникаторы». Эффективные лидеры, поскольку они сложившиеся профессионалы, учатся тщательно слушать всех в компании. Они постоянно собирают и используют информацию, чтобы принять соответствующие решения для устойчивого успеха компании. Отталкиваясь от личного опыта: успешный лидер должен быть достаточно храбр, чтобы осуществить эти решения. Только так он завоюет авторитет и доверие, и (да!) влияние, которое поведет организацию за ним.
Может ли один и тот же человек быть и формальным, и неформальным лидером?
Роберт Хербст: Как правило, лидеры все таки придерживаются какого-то одного из этих стилей.
А если человек все же сочетает в себе оба стиля, может ли быть это опасно для компании?
Роберт Хербст: Да, это может быть опасным для компании. Если например, лидер будет не устойчив в своем видении пути развития компании, то его будут тянуть в различных направлениях, и компания собьется с курса. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» отмечает несколько компаний, где лидеры потеряли видение или не отвечали на вызовы изменяющегося рынка. Большинство из этих компаний сегодня уже не существуют.
Какие качества необходимы, чтобы быть лидером?
Роберт Хербст: Прежде всего, хороший лидер, как я уже говорил, должен быть эффективным «коммуникатором». Он должен ясно доносить цель, видение и миссию организации. Хороший лидер целостная личность. Хороший лидер понимает корпоративную культуру и бизнес, в котором работает компания. Хорошему лидеру доверяют, он вдохновляет людей. Хороший лидер способен положительно влиять на других. Он выбирает правильных людей и загружает их подходящей работой. Хороший лидер целеустремленный. Он принимает твердые решения, которые усиливают компанию. Он держит курс и не отклоняется от главной миссии организации. Хороший лидер всегда ищет возможности для развития организации. Он — тренер и наставник.
Может ли в компании быть слишком много лидеров?
Роберт Хербст: Хороший вопрос. Лидерство может быть на всех уровнях в компании. Фактически, лидерство должно появиться на всех уровнях в компании, если она успешна. Есть, конечно, главный лидер, как правило это президент или генеральный директор, который устанавливает видение и миссию, вдохновляет компанию. В успешных компаниях лидерами становятся также и руководители отделов.
Некоторые компании имеют не только президента, но и несколько вице-президентов. Если среди этих основных лидеров возник конфликт интересов, как президент может построить линию доверия?
Роберт Хербст: И снова хороший вопрос. Конфликт может иногда быть полезен для компании. Если конфликт примет форму здорового диалога в команде управленцев, и каждый член команды честно отстаивает свои идеи, то лучшие из них непременно вызовут доверие компании, и им будут следовать. Как утверждает Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому», успешные компании умеют «рассаживать правильных людей на правильных местах в автобусе». Президентская роль в этом случае — выдержать видение и миссию компании в соответствии со стратегическим и деловым планированием.
Что в таком случае лучше. получать MBA или учиться быть лидером?
Роберт Хербст: Самые успешные лидеры — те, кто непрерывно учится и развивает свою базу знаний. MBA — хорошее начало. Лидерство приходит с опытом. Если у вас есть возможность работать, и одновременно пойти в школу, вы получите ценный практический опыт в работе, в то время как будете изучать теоретические основы. Мы находимся в мире, где бизнес меняется столь быстро, что пожизненное обучение необходимо уже только для того, чтобы остаться конкурентоспособным. Чем больше вы учитесь, чем больше образования вы получаете, тем большую ценность вы приносите компании.
Недавно вы закончили вести курс в Московской бизнес-школе. Каковы ваши впечатления о российских студентах?
Роберт Хербст: Я очень впечатлен студентами, с которыми имел честь работать. Программа сертификации лидеров Университета Penn State «Эффективный топ-менеджер» очень интенсивная. За шесть дней у нас было сорок восемь часов занятий! Студенты были очень заинтересованы тем, чтобы узнать о лидерстве как можно больше. Они также открывали собственные стили лидерства и узнавали, как применить его в работе. Сам факт того, что Московская бизнес-школа пригласила преподавателей из Университета Penn State и принесла программу сертификации лидеров в Москву, говорит о прогрессивном мышлении руководства Московской Бизнес-школы.
Отличаются ли российские студенты от американских?
Роберт Хербст: У меня была всего неделя опыта общения с российскими студентами, а с американскими — 20 лет. Но я могу поделиться с вами таким наблюдением: российские студенты были очень внимательны. Они голодны до знаний и готовы учиться столько, сколько возможно. Говорил ли я о теории, книге или статье, о спикере или эксперте в определенной области — студенты в перерыве между занятиями успевали всесторонне изучить вопрос и хотели обсуждать его более подробно на следующий день в классе. Это произвело на меня огромное впечатление. Если бы только мои американские студенты учились с той же энергией, то я был бы счастлив. Я очень впечатлен энергией и дисциплиной российских студентов. В конце обучения по программе «Эффективный топ-менеджер», созданной Московской Бизнес-школой и Университетом Penn State, мы сертифицировали очень хороших лидеров. Они могут стать великими.