Переходящие семейные ценности
Какую ошибку допускают сторонние менеджеры, приглашенные управлять семейным бизнесом?
Мне выпала нелегкая, но вместе с тем интересная задача: возглавить семейный бизнес, став в нем первым профессиональным менеджером. Недостаток компаний подобного рода — в том, что они варятся в собственном соку, не имея возможности получить адекватную оценку внешних экспертов. Как правило, это работает до тех пор, пока на рынке все гладко. Но рано или поздно такие компании достигают критической точки в своем развитии, что, в частности, и произошло со Sbarro. Основателям бизнеса уже не хватает навыков и инструментов для борьбы на высококонкурентном рынке.
Когда я впервые попал в компанию в 2004 г. (в 2006-м она была продана фонду MidOcean Partner), в ней работали 27 членов семьи Сбарро. Четкого разделения полномочий среди топ-менеджеров не наблюдалось: три брата, управляющие сетью из тысячи ресторанов, и миллион неразрешимых проблем. Ясно, что требовалась новая команда профессиональных менеджеров. Но сразу вставал вопрос: как поступить с людьми, которые десятилетиями усердно трудились на благо?
Мы не стали совершать революций, решив, что самым выигрышным вариантом станет баланс старых и новых сотрудников. Старожилы знают компанию вдоль и поперек, а новички могут дать мощный импульс ее развитию. Так почему бы не совместить эти ценные качества в одном коллективе? Правда, для начала нам предстояло избавиться от балласта, но и здесь мы попытались дать шанс каждому. Так и объявили: если хотите остаться и влиться в новую сильную команду, то должны учиться. В противном случае вам лучше поискать другую работу. Большинство членов семьи ушли сами, потому что знали, что им будет сложно вписаться в новую структуру и они не справятся с требованиями. Не обошлось и без конфликтных ситуаций. Например, трое братьев-основателей затеяли небольшую внутреннюю войну за место: каждый хотел получить более интересную должность. При этом они не особенно задумывались о том, по силам ли им будут новые обязанности. Они считали, что их фамилия — это бренд, а большего и не требуется. Я понимаю, им тяжело было смириться с таким поворотом событий, но в итоге они всё поняли и ушли. Конечно, не обошлось и без материального поощрения, так что все остались довольны.
В итоге свои места сохранили четыре члена семьи, которые работают в компании по 35 лет, самые профессиональные и способные. Так, моя правая рука, вице-президент по развитию бизнеса, работает в компании 33 года, и он член семьи. После того как состав команды определился, ее предстояло как следует сплотить. Нам удалось это сделать без особых трений. Мы проявили максимум уважения к старшему поколению. Как можно не уважать людей, которые построили этот бизнес? Кроме того, они проявили столь редкую по нынешним временам лояльность компании, проработав в ней более 30 лет, притом что для ресторанного бизнеса характерна колоссальная текучка кадров.
Бытует мнение, что при продаже семейного дела теряется его душа, уходит то редкое свойство, которое сплачивает команду. К счастью, у нас этого не произошло. И хотя физически братья Сбарро уже больше не работают в компании, их трепетное отношение к своему бизнесу передалось новому поколению управленцев. Просто мы не допустили типичной ошибки, которую совершают внешние менеджеры: придя в компанию, они относятся к ней как к очередному новому проекту, в котором все надо строить заново. Мы же исходили из того, что это живой организм, со своей историей, культурой и достижениями, поэтому не стали менять стандарты и традиции, благодаря которым компания работает уже более полувека. Мы все так же культивируем принцип: сначала люди, потом пицца. И прикладываем максимум усилий, чтобы наши сотрудники получали удовольствие от того, что они делают.