Работа | Краснодар

Советы, которые помогут гармонизировать амбиции руководства и пожелания сотрудников.

Предлагаемые рекомендации адресованы в первую очередь менеджерам, ответственным за мотивирование и формирование штата сотрудников в условиях непрекращающейся реорганизации корпоративной структуры и бизнес-процессов.

В современном деловом мире коммерческий успех зависит от того, в какой степени работники реализовывают свой профессиональный потенциал. Несмотря на несметное количество теорий и опубликованных примеров из практики, мотивация зачастую остается для руководителей чем-то таинственным. Отчасти это происходит потому, что мотивы у людей бывают самые разные, да и механизм формирования мотивации различен. Кроме того, в условиях общей неопределенности и «падения авторитетов» может произойти деморализация персонала. Обратите внимание и на то обстоятельство, что в наши дни необычайно возросло количество сотрудников, занятых неполный день или работающих по контракту с ограниченным сроком действия. Для таких сотрудников особенно трудно разрабатывать системы стимулирования.

Определение

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», — пишет Твайла Делл. (Из книги «Честные трудовые дни» — Twyla Dell, «Honest Days Work», 1988.)

Преимущества

Философия и практика позитивной мотивации должны содействовать улучшению показателей производительности, качества и обслуживания и помочь работникам:

• добиваться поставленных целей;
• получать хорошие возможности карьерного роста;
• адаптироваться к происходящим переменам;
• сформировать чувство собственного достоинства и адекватно оценивать возможности;
• профессионально развиваться и помогать в этом другим.

Недостатки

Если персонал позитивно мотивирован, это хорошо во всех отношениях. Впрочем, на пути к формированию мотивации у работников существует множество препятствий. К числу последних можно отнести недостаточно квалифицированных или равнодушных руководителей, плохие помещения, устаревшее оборудование. Нельзя не упомянуть и об установках, с которым весьма нелегко бороться, например:

• «Мы не получаем дополнительную плату за усиленную работу»;
• «Мы всегда действовали таким образом»;
• «Наше начальство ничего не смыслит в том, что мы делаем»;
• «В моей должностной инструкции об этом ни слова не сказано»;
• «Я буду делать ровно столько, сколько нужно, чтобы меня не уволили».

Чтобы преодолеть подобные стереотипы, необходимо призвать на помощь убежденность, настойчивость и опыт.

Практические рекомендации

1. Читайте классиков. Познакомьтесь с теорией гигиены Герцберга, теориями X и Y Макгре-гора, иерархией потребностей Маслоу. Книги, в которых это изложено, не новы, однако они сохраняют актуальность и в наши дни. Начните со справочников, чтобы понять основные тезисы. Это окажет вам неоценимую помощь при формировании в коллективе благоприятного климата, предполагающего честность, открытость и доверие.

2. Что мотивирует вас? Определите, какие факторы важны для вас в вашей рабочей жизни и как они взаимодействуют друг с другом.

Что в прошлом служило для вас стимулом, а что, наоборот, снижало заинтересованность? Осознайте разницу между настоящими долговременными факторами мотивации и кратковременными побудителями.

3. Узнайте, каковы ожидания ваших коллег. Люди могут желать повышения статуса, роста зарплаты, улучшения условий труда и гибкой системы льгот. В ходе совещаний, анкетирования или неформальных бесед вам следует выяснить, какова в действительности мотивация ваших сотрудников.

Может быть, люди хотят:

• работу поинтереснее;
• более успешных руководителей;
• видеть конечные результаты своего труда;
• более высокий уровень социальной помощи;
• признания своих заслуг;
• новых испытаний;
• больше возможностей для роста?

4. Цените чужой труд. Постарайтесь каждый день делать хотя бы по одному комплименту сотруднику, хорошо делающему свою работу. Удостоверьтесь, что проявленный вами интерес воспринимается, как искренний. Избегайте ненужного пафоса, не заглядывайте через плечо. Если у вас появятся идеи, как улучшить работу сотрудников, не заявляйте о них громко, а помогите сотрудникам самим найти способы совершенство-

вания труда. Подавайте личный пример, но совсем не обязательно уметь все делать лучше своих сотрудников. Дайте понять сотрудникам, на какую поддержку они могут рассчитывать.

5. Ликвидируйте факторы снижения мотивации.Определите факторы снижения мотивации у \^/ персонала. Они могут иметь материальный (помещения, оборудование) или психологический характер (скука, несправедливость, препятствия к продвижению по службе, недостаток признания). С некоторыми из этих факторов можно справиться быстро и без особых проблем; на борьбу с другими необходимо время и продуманная стратегия. Если вы обеспокоены существованием проблемы, пытаетесь разобраться и изменить ситуацию, одно это может положительно сказаться на мотивации ваших подчиненных.

6. Помогайте своим подчиненным. Возможно, ваши методы управления предусматривают строгие наказания и штрафы за совершаемые ошибки. А может быть, вы более терпимы и полагаете, что на ошибках учатся. И в первом, и во втором случае ваши сотрудники должны знать, в какой мере они могут рассчитывать на помощь. Практика формирования мотивации и взаимоотношений часто оказывается под угрозой, поскольку сотрудники не чувствуют, что получают адекватную поддержку со стороны руководства компании.

7. Будьте осторожны с денежным поощрением. Многие люди говорят, что работают ради денег. Также многие утверждают, что стимулом для них являются льготы. На самом же деле деньги находятся в нижней части иерархии мотивов. Если человеку повысить зарплату, данный фактор недолго будет оказывать позитивное влияние на его мотивацию. Дополнительные льготы могут быть действенны при найме на работу; если же вы хотите повысить эффективность использования потенциала уже имеющихся сотрудников, скорее всего, этот способ мотивации себя не оправдает.

8. Принимайте обдуманные решения. Проведя консультации со своими сотрудниками и представителями профсоюзов, постарайтесь усовершенствовать кадровую политику вашей фирмы. Запланируйте комплекс мероприятий, предусматривающий гибкую систему требований, вознаграждений, возможности продвижения по службе, обучения и повышения квалификации, а также социальной помощи.

9. Управляйте переменами. Принять кадровую политику и воплотить ее в жизнь — две разные вещи. Члены коллектива слабо мотивированы? Не исключено, что следует внести коррективы в стиль корпоративного управления. Человеку свойственно сопротивляться переменам, даже если последние сулят определенные преимущества. Способ подачи информации об изменениях сам по себе может в ту или иную сторону изменить уровень мотивации сотрудников, равно как и стать ключом к успеху или неудаче. Если вы:

• информируете — произносите монолог или даете инструкции — вы выносите за скобки надежды, опасения и ожидания вашего персонала;
• сообщаете и продаете — пытаетесь убедить людей — ваши наиболее веские доводы не будут иметь силу в долгосрочной перспективе, если не было организовано обсуждение вопроса;
• консультируете — сотрудники придут к выводу, что вы заранее определились со своим мнением;
• ищете соучастия — обсуждая проблему и принимая решение совместно с теми, кто должен на практике осуществить перемены — вы можете рассчитывать на то, что работники не только согласятся с решением и пойдут на определенный компромисс, но и возьмут на себя определенные обязательства и ответственность.

10. Определите стиль обучения своих подчиненных. Чтобы выжить в изменяющемся мире, необходимо учиться. Питер Хани и Алан Мамфорд выделяют четыре основных стиля приобретения новых знаний и повышения мастерства (Peter Honey, Alan Mumford, Manual of Learning Styles, 1992):

• активисты: с удовольствием приобретают новый опыт, решают новые проблемы, получают новые возможности. Они не любят плестись в хвосте, наблюдать и сохранять беспристрастность;
• теоретики: комфортно работают с концепциями и теориями. Не любят бросаться с головой в омут, если нет ясной цели или причины;
• отражатели: любят все продумать тщательно и без спешки. Чувствуют дискомфорт в ситуациях, когда приходится переключаться от одного к другому;
• прагматики: этим людям необходима взаимосвязь между теорией и практикой. Они учатся лучше всего, когда есть возможность проверить все на деле.

Каждый из нас практикует свой стиль обучения, то есть имеет в этой области свои предпочтения и особенности. Поэтому стимулирующие мероприятия и предложения будут наиболее эффективны в том случае, если их разработчики учитывают индивидуальность сотрудников.

11. Обеспечьте обратную связь. Обратная связь — один из наиболее важных элементов процесса мотивации. Не держите свой персонал в неведении о вашем мнении относительно их карьерного роста, продвижения и достижений. Однако свои комментарии выдавайте осторожно, принимая во внимание последующие шаги или будущие задачи.

Вот что вы должны сделать, чтобы мотивировать своих сотрудников в пору перемен:

• признайте, что у вас нет ответов на все поставленные вопросы;
• постарайтесь выяснить, что заставляет других людей действовать и демонстрировать подлинную заинтересованность;
• направляйте и поощряйте своих сотрудников, не принуждая их;
• сообщайте подчиненным, что вы думаете.

А вот этого делать не следует:

• не занимайтесь размышлениями о том, что движет другими людьми;
• не судите других по себе;
• не заставляйте людей делать то, что, по вашему мнению, будет для них благом;
• не забывайте о необходимости вдохновения в работе;
• не делегируйте работу — делегируйте ответственность!

Информация к размышлению

• Люди гораздо лучше чувствуют себя во время бури, если знают, кто ведет корабль.
• Сотрудникам нужен директор, а не директивы.
• Ваше моральное состояние передается другим вне зависимости от того, нравится вам это или нет.

Верьте, что в Пути признания и вознаграждения работников

Компании, столкнувшиеся с подобной проблемой, первоначально пытаются решить данный вопрос за счет административных решений, т. е. «мы сами знаем, чего они хотят». Но по прошествии определенного времени становится очевидным, что данная схема явно не работает. Работник часто получает то, что находятся вне сферы его мотивационных интересов. Иногда имеет место психологическое отторжение: «Вы даете мне что-то, не спросив меня заранее». Поэтому большинство компаний, «набивая шишки» на данном этапе, начинают задавать вопросы самим работникам: «какие виды признаний и вознаграждений» они хотят. И здесь возникает проблема создания списка вознаграждений. Помимо чисто информационных ограничений (полнота списка), необходимо при отборе следовать методологии вознаграждений, а именно она должна быть честной и искренней, открытой в своих принципах для всего персонала, и реализовываться как можно быстрее, после факта возможности вознаграждения.

Мы решили обратиться к нашим клиентам в различных странах мира, с тем, чтобы создать некий обобщенный список наиболее часто применяемых вознаграждений. Получив порядка 130 ответов, мы проанализировали ряд публикаций Американской ассоциации специалистов в области оплаты труда. Нас интересовали, не сколько виды вознаграждений (в ответах наших клиентов мы получили довольно полную картину), сколько принципы классификации вознаграждений. На основе изучения различных классификаций мы приводим в данной статье список вознаграждений и признаний работников. Мы постарались убрать из списка некоторые виды вознаграждений, которые явно не будут работать из-за особенностей деловой культуры стран СНГ. Не исключено, что в публикуемом перечне имеется виды вознаграждений, которые вызовут у Вас улыбку, «мол, это все чисто американское». Не торопитесь, чаяния работников — явление интернациональное, и то что читателю покажется экстравагантным, так как не применялось ранее, может через некоторое время после внедрения, стать естественным средством признания заслуг работника. Сам список составлен таким образом, чтобы его можно было легко переработать в анкету-вопросник, для последующей раздачи работникам. Классификационные группы списка могут быть в последствии использованы для анализа корпоративной культуры компании для выявления мотивационных приоритетов в разрезе групп персонала, пола, возраста, образования и т.д.

Широко распространенные вознаграждения

• Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании
• Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл
• Устная благодарность
• Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д. бесплатно в пределах сумм данного сертификата)
• Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы
• Звание «лучший работник месяца»
• Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника
• Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города
• Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства
• Предоставление больших полномочий
• Гибкий график рабочего времени

Хорошо видимые вознаграждения

• Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей
• Предоставление специального места для парковки автомобиля
• Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе
• Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников
• Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников
• Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке
• Там же, специальная публикация о работнике и его достижениях
• Групповые вознаграждения (применяется не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ)
• Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели
• Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «лучший работник»)
• Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха
• Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т.д. благодарящих работников и показывающих их достижения
• Посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников
• Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть
• Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов
• Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших
• Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой
• Поощрение переводов по горизонтали хороших работников
• Предоставление возможности работникам представлять Вас в Ваше отсутствие
• Предоставление возможности периодической отчетности о результатах проектов на уровне, более высокий чем Ваш
• Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера)

Вознаграждения, выражающие Вашу поддержку как руководителя своих сотрудников

• Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника
• Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям
• Обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»)
• Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы

Нетипичные виды вознаграждений

• Альбом или видео кассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом
• Более ранний старт отпуска, чем положено по графику
• Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника
• Дополнительное время отдыха
• Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника
• Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов
• Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника
• Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников

Мы реально отдаем себе отчет, что данный список возможно не является исчерпывающим. Возможны дополнения и модификации. Мы преследовали цель предоставить ориентир для создания системы вознаграждений, являющейся логическим дополнением основной заработной платы и системы базового премирования.

работник, работодатель

Теги: компания, мотивация, персонал, работа, работник, труд