Что является основой результативности менеджеров
Данные исследований специалистов последовательно указывают на низкий уровень вовлеченности персонала в различных организациях мира. Корни проблемы следует искать в неправильном понимании многими компаниями сущности роли менеджера.
В отчете Gallup «Состояние американского менеджера: аналитика и советы для лидеров» отмечается, что чаще всего, назначая сотрудников на управленческие позиции, компании руководствуются следующими факторами:
1) стаж работы индивида в данной компании; и
2) результативность его деятельности на неуправленческой должности.
Однако ни то, ни другое не указывает на то, что сотрудник имеет данные, необходимые для успешного выполнения роли менеджера.
По оценкам Gallup, принимая решение о продвижении на управленческую должность, компании ошибаются в 82% случаев и только один индивид из десяти назначенных на руководящую позицию имеет природные способности, необходимые для успешного выполнения роли менеджера.
Что же нужно для того, чтобы стать по-настоящему эффективным управленцем ?
В первую очередь — это умение и желание помогать подчиненным достигать профессионального успеха. Именно такой тип поведения (это может быть как природный дар, так и навык, приобретаемый с практикой) должны развивать и поощрять руководители высших уровней у своих управленцев. А ключом для этого является ответственность менеджеров за роль, которую они играют в стимулировании вовлеченности членов команды и обеспечении их результативности.
Компании должны измерять вовлеченность не только на общеорганизационном уровне, но и на уровне отдельных команд. Изучая и сравнивая показатели отдельных групп, можно выявить подходы, позволяющие достигать желаемых результатов, а также определить проблемные участки, где необходимо оказать поддержку различных типов.
В свою очередь, менеджеры должны использовать показатели уровня вовлеченности в качестве отправной точки для конструктивных разговоров о том, что мешает людям нормально работать в конкретной рабочей среде. В итоге это должно вылиться в планы действенных действий, разработанных совместно боссами и их подчиненными.
Каждый менеджер должен дать себе ответы на следующие вопросы: знают ли мои подчиненные, что от них ожидается? Отмечались ли успехи, которых они достигали? Каких материалов и оборудования им не хватает для успешного выполнения работы?
Уровень вовлеченности членов команды, способность развивать их способности, готовность оказывать помощь в освоении новых умений и подготовке к занятию позиций высшего уровня — все это должно стать частью оценки деятельности менеджеров.
Вопрос вовлеченности должен стать элементом системы управления организацией. Для этого нужно сделать следующее.
— Донести до руководителей высших уровней и менеджеров то, что обеспечение высокого уровня вовлеченности в командах является их прямой обязанностью. Нужны четко формулируемые ожидания, ответственность за невыполнение показателей и конструктивный диалог.
— Установить показатели по уровню вовлеченности, донести эту информацию до целой организации и если они не выполняются, совершать конкретные действия. Если уровень вовлеченности в команде продолжает оставаться низким — нужно искать замену действующим менеджерам.
— Создать систему признания самых результативных управленцев. Таким образом организация доносит до всех — что именно она ценит.
Отслеживать ситуации, когда показатели по вовлеченности и производительности не коррелируются и выявлять причины этого.
— Разработать планы карьерного и профессионального роста для отдельных сотрудников. Важно объяснить людям, что их прогресс не зависит исключительно от продвижения на должность менеджера.
Итак, чтобы повысить уровень вовлеченности, нужно создать культуру, которая способствует достижению максимально высокой производительности труда. Дело не в цифрах, а в поведении, которое является двигателем цифр. И никто не имеет таких возможностей влиять на поведение работников, как менеджеры.