Почему второй не хочет быть первым?
Помните классическую фразу советских времен: «Он прошел путь от рабочего до директора завода»? На современный лад это звучало бы примерно так: «Он прошел путь от операциониста до президента банка». Выглядит не слишком реально. И вовсе не потому, что этот путь слишком долгий и трудный, а потому, что не каждый из нас в принципе способен стать первым лицом компании. Да и не каждый к этому стремится.
Вспоминается такой случай. Руководитель и собственник крупной компании купил еще одну компанию и решил назначить ее руководителем своего первого заместителя, с которым проработал много лет еще со времен первых кооперативов. Руководитель объявил о своем решении на юбилее своего друга, рассчитывая сделать ему приятное. Но юбиляр, вместо того чтобы порадоваться назначению, почему-то загрустил, а через пару часов однозначно заявил: «Не хочу! » Человек со второй позиции не хотел переходить на первую. Почему?
Первая и вторая позиция в организации — это принципиально разные вещи, между ними огромная дистанция. Парадоксально, но разница между хозяином крупной корпорации и хозяином маленькой авторемонтной мастерской меньше, чем между первым и вторым лицом одной организации.
Первое лицо — самый главный человек в компании, часто ее создатель, собственник. В его руках сосредоточена вся власть, вся полнота ответственности за решения, от которых зависит и успех бизнеса, и судьбы людей. В сегодняшнем бизнесе у руля стоит генерация 30 — 40-летних руководителей, которые сами создавали свои первые «рабочие места» и всегда были только первыми.
Что же мешает второму стать первым? Или он к этому не стремится, его устраивает вторичная позиция? Вот несколько примеров из моей практики.
«Верное плечо». Это тот самый заместитель, о котором шла речь выше, отказавшийся от позиции первого лица. Он разделяет взгляд на бизнес и планы своего руководителя и готов разделить с ним бремя ответственности. Он честный и верный соратник, он всегда рядом. При этом он прекрасно понимает, что голова — не он. Он именно плечо, на которое можно опереться, плечо надежное и сильное, способное выдержать любую нагрузку.
Он адекватно оценивает свои возможности и не стремится стать первым, способен эффективно работать в ситуации полного доверия со стороны шефа, готов принять большие полномочия. Он явный второй, знает это, и такая позиция его вполне устраивает.
«Перчатка на руке». У способного предпринимателя, имеющего все шансы сделать удачную карьеру, спросили, почему он всегда был вторым лицом и ни разу не попытался попасть на место первого. Он недоуменно ответил: «А зачем мне это надо? Только хлопот прибавится».
Этому заместителю выгодно находиться за широкой спиной главного: ответственность минимальная, зато можно в полной мере пользоваться своим высоким служебным положением и соответствующими льготами. Когда приходится проводить непопулярные меры, он всегда ссылается на руководство — ведь он всего лишь исполнитель, «перчатка на руке хозяина».
«Кукиш в кармане». Один из вице-президентов крупной корпорации, возглавляемой авторитарным лидером. Он боится даже самому себе сознаться в том, что хочет быть первым. Он амбициозен, но не уверен в себе. Поэтому он ревнует, завидует, часто мысленно проигрывает ситуации, в которых он мог бы играть первую скрипку.
Такой заместитель кажется удобным, он на первый взгляд ни на что не претендует, исполнителен. Но никто не знает, какая борьба между фантазиями о власти и детскими страхами постоянно идет в его душе. Его агрессивные тенденции подавляются, скрываются, принимают форму пассивного протеста, саботажа, хотя внешне он послушно берет под козырек.
Он не болеет за интересы дела, его преданность не вполне искренна, он ненадежен. Много сил и психической энергии он затрачивает не на работу, а на борьбу с собственными комплексами и решение невротических проблем. Его плата за внутреннюю нечестность — отсутствие развития, инфантильная зависимость и даже торможение интеллекта — из-за привычки «пригибать голову», чтобы казаться руководству меньше и безопаснее.
«Тень». Финансовый директор торгово-промышленной компании, не скрывающий (по крайней мере, от самого себя) свои амбициозные устремления и желание быть первым. Этот заместитель-конкурент постоянно ведет борьбу с первым лицом — интригует, манипулирует, преследуя свои личные карьерные цели, часто в ущерб интересам бизнеса. Ему нельзя доверять. Первому приходится тратить время и силы, чтобы разобраться в подковерных играх за власть, распутать те узлы, которые навязал его «помощник». Вспомните, как в одноименной пьесе Шварца тень, вторичная по своей природе, пытается занять место хозяина и в какой-то момент окружающие не могут понять, кто же из них настоящий. Так и в организации ведется позиционная война, разделение на враждующие лагеря, тотализатор — когда кто-то ставит на одного, а кто-то на другого, что, в конце концов, может привести к тотальной паранойе.
«С открытым забралом». Талантливый менеджер, прошедший путь от начальника планово-экономического отдела до вице-президента. Он не только признается самому себе в том, что способен на большее и мечтает о большем, — он готов прямо заявить руководителю, что чувствует в себе силы возглавить бизнес. Он вступает в переговоры с руководителем, тот отдает ему часть акций и ставит во главе дочерней компании.
Если бы такой возможности не оказалось в родной компании, он ушел бы в другую или организовал собственное дело. В любом случае он готов взять на себя всю полноту ответственности и стать первым лицом.
Говорят, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. А так ли уж плох? В конце концов, каждому свое, каждый хорош на своем месте.
Не столь важно — воспринимает человек свою позицию как постоянное место, временное пристанище или ступеньку в карьере. Главное, чтобы он понимал, кто он, чего он хочет. Чтобы он не лукавил с самим собой, со своим шефом и окружающими.
Сегодня много спорят о том, как руководителю делегировать полномочия, распределять ответственность, как заставить заместителей работать. Возможно, вашему заместителю ни к чему ни новые полномочия, ни новая степень ответственности. А если он все-таки готов взять на себя часть ваших забот, что им движет?
Как показывает практика, первые лица редко задумываются над тем, что собой представляют их заместители — чем они живут, к чему стремятся, чего хотят достичь, как чувствуют себя рядом с руководителем, согласны ли быть вечно вторыми. Кто они — опора руководителя или его конкуренты, соратники или завистники, страховка или саботажники? Между тем от того, кто стоит за спиной руководителя, кто прикрывает тылы, зависит успех общего дела.
И если планы и устремления руководителя и его заместителя совпадают — их дуэту не будет цены.