Методы поддержания работоспособности персонала в условиях организационных изменений
Актуальность исследования. Вопрос управления изменениями в организациях является сегодня одним из наиболее актуальных в научной и практической литературе по менеджменту. И ученые, и менеджеры-практики говорят о том, что умение вовремя и нужным образом измениться становится одним из определяющих факторов выживания и успеха организации. Мир, в котором мы живем, меняется с невероятной скоростью. Кажется, не проходит и дня без какого-либо важного открытия или прорывного изобретения в науке. За изменениями и открытиями невозможно поспеть. Организации, в которых мы работаем или которые удовлетворяют наши потребности и желания, также разительно меняются в стратегии, структуре, системах и границах и, конечно, обязанностях персонала и управляющих.
Еще одной важной тенденцией современной теории и практики управления является отношение к сотрудникам компании как к ключевому ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития организации в подвижной и изменчивой среде. Именно с человеческим фактором связано большинство проблем в процессе организационных изменений, поскольку сознание и поведение персонала компании изменить гораздо труднее, чем технологии, оборудование или организационную структуру. В связи с этим задачи управления организационными изменениями и развитием трансформируются в задачи управления человеческими ресурсами и разработки методов поддержания работоспособности персонала.
Объект исследования. Туристическая группа компаний «A».
Предмет исследования. Методы поддержания работоспособности персонала в условиях организационных изменений в компании «A».
Цель исследования. Разработка рекомендаций в области поддержания работоспособности персонала в условиях организационных изменений в компании «A».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач.
Задачи исследования:
1. Проанализировать деятельность и персонал компании «A».
2. Предложить процесс проведения изменений и разработать методы поддержания работоспособности.
3. Разработать материальную и нематериальную мотивацию для участников изменений.
4. Обозначить психологические аспекты поддержания работоспособности.
АНАЛИЗ КОМПАНИИ «A» И РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ ПОДДЕРЖАНИЯ РАБОТОСПОСОБНОСТИ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Общие сведения и анализ деятельности туристической компании A»
Сегодня группа компаний «A» представляет собой крупнейший вертикально-интегрированный туристический холдинг России, состоящий из управляющей компании «A» и 4 бизнес-дивизионов – туроперирование, гостиничный бизнес, розничные продажи турпродукта и транспортные услуги.
Миссия группы компаний «A» заключается в развитии туристического и гостиничного бизнеса России; выведении российского туристического бизнеса на уровень, соответствующий международным стандартам; повышении инвестиционной привлекательности данного сектора российской экономики. Миссия группы компаний «A» отвечает как интересам акционеров, так и интересам общества в целом.
Стратегия компании – создание многофункционального туристического оператора, предоставляющего полный комплекс туристических и гостиничных услуг.
География присутствия компании – 80 регионов РФ.
По результатам проведенного анализа компании «А», основная часть персонала находится в возрасте 20-35 лет (36,8%) и 46-55 лет (27,6%). Это хорошие показатели, свидетельствующие, что данная организация привлекательна как для молодых специалистов, так и для профессионалов в своей области.
Относительно образования персонала компании «A», надо отметить, что в организацию не принимаются лица с неполным средним образованием, поэтому данная категория работников отсутствует. В компании преобладают работники с высшим профессиональным образованием: 81,2% от всего штата компании «A». Высокое количество работников, имеющих высшее образование и MBA (у топ-менеджмента), свидетельствует о том, что для работы требуется достаточно высокая квалификация персонала.
Наибольшее количество человек работают в организации «A» свыше 5 лет: 63% от общего числа персонала в 2009 году. Этот показатель отражает лояльность персонала к компании и удовлетворенность условиями труда.
ПРОЦЕСС ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ И МЕТОДЫ ПОДДЕРЖАНИЯ РАБОТОСПОСОБНОСТИ
В ближайшее время в компании «A» ожидаются существенные изменения. Планируется создание совместного предприятия с туристической компанией «Б» – вторым по величине туроператором Европы. Совместное предприятие будет работать в России, компания «A» передаст ему свой туроператорский и турагентский бизнес, а компания «Б» – инвестиции и технологии.
Для успешного достижения запланированной цели, необходимо предложить процесс проведения изменений и разработать методы поддержания работоспособности в условиях преобразований.
За основу поэтапного внедрения изменений в компании «A» взята кривая перемен, предложенная Джини Даниэль Дак [3]. Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий – динамических фаз:
1. Фаза застоя
2. Фаза подготовки
3. Фаза реализации
4. Фаза проверки на прочность
5. Фаза достижения цели.
Анализируя существующее положение дел компании «A» по фазам изменений, можно предположить, что сейчас она находится где-то между фазой застоя и фазой реализации. Связано это с тем, что в СМИ появилась информация о возможном создании совместного предприятия либо возможной продаже организации. В самой же компании официального заявления еще нет. Сотрудники в ожидании перемен, и никто точно не знает, принесет это пользу (откроет новые перспективы как для карьеры, так и для жизни) либо будет иметь негативное воздействие (возможное сокращение).
На данном этапе кадровая служба должна уже активно включиться в работу по обеспечению изменений и очень важно, чтобы действия HR-отделов обеих компаний были слажены.
Задачи кадрового обеспечения изменений:
В области стратегии:
- мониторинг ключевого персонала: проведение рабочих встреч и процедур экспресс-оценки, формирование агентов;
- мониторинг рынка труда;
- проектирование направлений и объемов миграции персонала в соответствии с решениями руководства.
В области структуры:
- оценка численности и штатной структуры с учетом принципа максимального сохранения бизнеса;
- сопоставление должностей;
- проектирование новой организационной структуры.
В области культуры:
- усиление корпоративной культуры, оптимизация технологий;
- информирование о политике (сайты, обучение, тренинги, социальные программы);
- сопровождение коммуникационных процедур (встреч).
В области процессов:
- подготовка бюджета миграции;
- сопровождение процесса оптимизации персонала (подготовка персональных предложений, порядок и сроки увольнений, работа с рекрутинговыми агентствами);
- анализ рыночного уровня оплаты труда, гармонизация компенсационных пакетов;
- разработка специальных систем мотивации.
Фаза подготовки изменений
Одним из главных действий службы персонала в условиях организационных изменений является формирование и поддержка команды и агентов изменений.
В условиях организационных изменений неизбежно возникает сопротивление некоторых сотрудников компании. Для того чтобы изменения происходили в нужном инициатору направлении, необходимо преодолевать психологические барьеры людей. Одним из самых действенных способов является авторитетное мнение ключевых сотрудников организации.
Согласно теории ключевых групп Арта Клейнера, в каждой организации существует группа людей, которая определяет все, что в ней происходит. В ключевую группу компании входят сотрудники и люди, работающие вне организации, которые для большинства сотрудников являются воплощением данной компании.
Поэтому необходимо выявить ключевых сотрудников (группу) организации и сделать их союзниками и «проводниками» изменений. Именно из них необходимо создавать команды изменений.
При слиянии компаний довольно часто возникает ситуация, которую в литературе принято называть конфликтом организационных культур. По мнению Клейнера, причина этого конфликта в том, что ключевые группы, существовавшие в организациях до слияния, никуда не деваются и отказываются признавать и принимать друг друга. В этой ситуации очень важно обеспечить интеграцию старых ключевых групп в единую новую ключевую группу.
В группу потенциальных агентов («трансляторов») изменений входят:
- руководители, отвечающие за развитие своих отделов или организации;
- специалисты, в областях, связанных с организационным развитием.
Для успешной реализации дальнейших действий по сопровождению изменений необходимо на этой фазе определиться, кто же будет входить в команду изменений, из каких агентов она будет состоять, какие ключевые подразделения будут участвовать в процессе организационных преобразований.
Ключевыми сотрудниками компании «A» являются: все вице-президенты и директора департаментов, входящие в состав совета директоров и Правления компании «A», и руководители дирекций Департамента въездного и корпоративного туризма, в основном дирекция корпоративного туризма, так как они являются авторитетами для большинства сотрудников компании, к их мнению прислушиваются и эти сотрудники создают моральный микроклимат отдельных подразделений и организации в целом.
Ключевыми подразделениями компании «A» можно выделить: Департамент управления персоналом и Департамент корпоративного развития, так как они непосредственно связаны с организационным развитием, Департамент стратегии – разрабатывает стратегические планы развития компании, Департамент въездного и корпоративного туризма – является самым многочисленным и одним из основных департаментов, приносящих прибыль.
На этапе организационных изменений будут высоко цениться сотрудники с такими ключевыми компетентностями, как адаптивность, гибкость мышления, открытость новому, стратегическое мышление, ориентация на результат, коммуникабельность, стрессоустойчивость. Агенты изменений должны обладать этими компетентностями обязательно и иметь проактивную модель поведения. Для формирования указанных выше навыков и развития коммуникативных способностей менеджеров целесообразно проводить оценку управленческого персонала, разрабатывать и реализовывать план обучения.
Выявление ключевых компетенций может быть осуществлено с помощью интервью по компетенциям. Оно позволит определить готовность людей к новому «идеальному» профилю.
Интервью по компетенциям позволяет определить:
- общую готовность персонала к изменениям;
- сотрудников, которые смогут стать «проводниками» изменений;
- персонал, который не дотягивает до «идеального» профиля необходимого сотрудника, но может развить необходимые навыки с помощью обучения;
- сотрудников, которых, скорее всего, затронут миграционные процедуры.
На сегодняшний день в компании «A» ежеквартально проводится опрос удовлетворенности сотрудников. Данная информация помогает выявить «слабые» места в управлении организацией, спрогнозировать возможные сопротивления изменениям и разработать (или скорректировать в будущем) методы поддержания работоспособности персонала по выявленным мотивациям сотрудников. Важно и в дальнейшем проводить этот опрос с целью оперативного реагирования на общий настрой коллектива.
Проанализировав персонал, можно спрогнозировать основные виды сопротивлений, которые могут проявиться в группе компаний «A».
1. Страх потери рабочего места. Усугубляет эту боязнь недавний кризис 2008 года и до сих пор неокончательное восстановление рынка труда. Сотрудники будут активно сопротивляться изменениям не только из-за боязни потерять работу и стабильный заработок в нашей компании, но и опасаясь невозможности вообще найти себе работу.
Методом поддержания работоспособности в этом случае будет материальная мотивация ключевых сотрудников и включение в процесс изменений.
2. История изменений и негативный опыт. Большую часть работников составляют сотрудники старше 40 лет (около 53% от общей численности персонала) и проработавшие в компании более 20 лет, для которых изменения вызывают негативные эмоции. Связано это с историей России и историей компании. У многих людей старшего поколения перемены в истории страны, особенно последствия распада СССР, наложили негативное отношение к изменениям на личностном уровне. Также отрицательное отношение к переменам связано с изменениями в компании «A», которых было немало и которые были не всегда удачны.
Методом поддержания работоспособности в этом случае будет подробный план проведения изменений, постоянное информирование о текущих делах компании и убеждение.
3. Непризнание необходимости слияния. Компания «A» – компания со старейшей историей на туристском рынке. Бренд компании «A» существует с 1929 года, у нее богатая история и мировая известность. Сотрудникам, проработавшим в нашей компании много лет и пришедшим в нее из-за известного бренда и рабочей династии, тяжело будет осознать необходимость продажи организации.
Методом поддержания работоспособности персонала в этом случае будет объявление о слиянии компаний с точки зрения того, что компания «A» – лучшая туристическая компания в России, поэтому именно с нами хотят создать совместное предприятие. Раскрыть положительные стороны слияния для компании «A».
Для оперативной и эффективной работы в области изменений в организации необходимо создание рабочей группы по разработке проекта изменений (команды изменений) из основных ключевых сотрудников компании «Б» и компании «A», профессионалов по специфике прорабатываемого проекта изменений. Для утверждения ответственных лиц по данному вопросу необходимо создание приказа по основной деятельности. Основными функциональными обязанностями рабочей группы на фазе подготовки станут: формулирование целей и видения компании, план мероприятий по взаимодействию с компанией «Б» и проведению организационных изменений в компании «A». Важно, чтобы на этом этапе было достигнуто единство в работе лидеров.
Также на этом этапе формируется группа по внедрению изменений (агенты изменений). Это могут быть сотрудники с разных уровней организации, из тех структур, на которые ложится основная нагрузка при изменениях, у них должно быть хорошее здоровье, эмоциональная устойчивость, возможность и желание работать много, ориентация на развитие, проактивная позиция.
Общее видение будущего позволяет сплотить персонал организации ради достижения общей цели. Изменения не будут успешными, если изначально не будут ясны цели, критерии их достижения, а также очевидные преимущества желаемого состояния организации. После этого можно составлять план мероприятий, который отвечает на вопрос, как мы собираемся переходить к желаемому будущему. При этом важно, чтобы не только менеджеры, но и работники участвовали в планировании мероприятий.
Для успеха организационных изменений при формировании команды, а также при назначении на различные должности в новой организационной структуре наиболее важны два параметра: воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и быстрота, с которой происходит их реализация.
Для руководителей необходимо будет провести обучение. Возможным вариантом может быть предложена тренинговая сессия «Навыки руководителя в процессе управления изменениями».
Задачи:
- передача навыков, необходимых лидерам в ходе перемен;
- отработка теоретического материала в ходе практических упражнений;
- подготовка к возможным барьерам в процессе изменений.
Формат: тренинговая сессия проводится на основе сквозного кейса, учитывающего специфику компании. Эта обучающая активность позволяет:
- узнать о моделях процесса перемен, о тенденциях в мировой и российской практике управления изменениями;
- проанализировать, обсудить сложные ситуации, возможные риски, возникающие в процессе перемен.
В ходе тренинговой сессии участники могут последовательно пройти все этапы изменений, обсудить и сформировать для себя эффективный план мероприятий и научиться демонстрировать своим примером полезные стереотипы поведения.
На фазе подготовки полезно было бы провести сравнение корпоративных культур, с целью определения и предотвращения возможных конфликтных ситуаций.
Фаза реализации
После выработки единого видения компании в ближайшем будущем, проведения интервью по компетенциям, а также тренинговой сессии для топ-менеджеров и ключевых сотрудников фирмы, необходимо переходить к следующей фазе изменений – реализации.
В первую очередь, следует довести информацию об изменениях до всех сотрудникам организации. Если сотрудники не понимают или не разделяют новых подходов, они никогда не станут пересматривать свои взгляды и принимать решения в соответствии с новым курсом. Поэтому хорошим способом осветить все положительные и отрицательные стороны предстоящих изменений будет проведение совещаний («вентилирующее» собрание). Цель встреч: доведение новой стратегии и видения компании, убеждение в необходимости изменений, планируемые результаты и способы достижения. Чем откровеннее будут совещания, тем большего результата можно будет достичь.
Важно, чтобы совещания (информационные встречи) с сотрудниками проводились в небольших группах до 20 человек. Эти встречи также необходимы и для команды изменений, так как сотрудники зачастую могут предложить дельные советы и замечания по поводу предстоящей программы изменений.
Построить информационную встречу рекомендуется следующим образом:
1. Причины изменений. Аргументация должна быть построена единственно на необходимости изменений для упрочения рыночных позиций компании в условиях жесткой конкуренции в туристском бизнесе.
2. Порядок изменений и предварительный план мероприятий. Желательно заготовить наглядный материал по типу графиков Ганта, где обозначена последовательность, ожидаемый результат на каждом этапе, ответственный, состав проектной группы, поддерживающей этот этап, сроки.
3. Гарантии персоналу. Это самый сложный момент встречи. Необходимо проговорить, что ожидается в кадровой сфере организации.
4. Ожидаемый результат изменений для рыночных позиций компании в терминах выполнения миссии и видения компании (а не доли рынка или капитализации для акционеров).
На этом же этапе команда изменений проводит встречи и с менеджерами среднего звена. С ними необходимо поделиться приобретенными знаниями об управлении в условиях организационных изменений, довести основные направления деятельности и поставить задачи на достижение единой цели.
Линейные руководители должны проводить свои внутренние совещания с подчиненными, сформировать индивидуальные планы работ на изменение с каждым сотрудником компании.
Важным аспектом системы коммуникаций при проведении изменений является умение руководителей разъяснить значимость целей. Для этого можно использовать трехступенчатую схему разговора:
1. Поставить цель («С такого-то срока надо делать то-то…»).
2. Подчеркнуть значимость:
- для команды («Это позволит нам…»);
- для сотрудника («…, что позволит тебе…»).
3. Запросить согласия понимания:
- «Как понял задачу?»;
- «Согласен?»;
- «Как будешь достигать?».
Если даже в этом случае сотрудники не видят смысла в конкретном изменении, можно использовать помогающую технику:
- поставить вопрос ребром («А нам в принципе это может быть нужно…?»);
- проговорить риски («А как тогда быть с…?»);
- обратиться к сознательности («А как же наши…?»);
- конкретизировать («А для чего?»);
- найти личный мотив («А что ты с этого получишь?») [6].
На этапе реализации изменений уже очень важно получать обратную связь от работников всех уровней. Необходимо разработать анкету, которая поможет выявить проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники в период проведения изменений. Такая информация даст возможность руководителям выявить причины сопротивления.
В условиях изменений и любой другой неопределенности управление персоналом требует от руководителя особого внимания. Можно выделить несколько рекомендаций, полезных в этой связи:
- Быть последовательным в своих словах и делах.
- Представлять четкое объяснение необходимости изменений в работе организации.
- Подчеркивать опасности и возможности, которые дает переход на новые условия.
- Подтверждать, что у организации появилась особая возможность для роста и достижения процветания.
- Четко формулировать цели работы в новых условиях. Предложить систему оценки результатов.
- Обеспечить все необходимое для того, чтобы способствовать успешному переходу на новые условия работы.
- Поддерживать равновесие между стабильностью и хаосом. Избегать форсирования событий.
- Гарантировать право задавать вопросы, не соглашаться и ошибаться.
- Учитывать то, что испытывают другие по отношению к нововведениям.
- Сохранять терпение, пытаясь убедить остальных в необходимости перемен.
- Приобретать сторонников с помощью убеждения.
- Объяснять снова и снова, когда, как и где будут внедряться изменения и каковы функции каждого сотрудника.
- Создать такую корпоративную культуру, в которой необходимые для улучшения работы компании изменения начинаются сами собой.
На данной фазе эффективным будет использование методов преодоления и устранения сопротивлений изменений Дж. Коттера [6]:
1. Обучение персонала и общение с ним. Устранение дефицита информации.
2. Участие сотрудников в переменах и вовлечение их в процессы принятия решений.
3. Помощь и поддержка в выполнении новых процессов и процедур.
4. Переговоры с людьми и согласие по большинству пунктов.
5. Манипуляция и маневрирование.
6. Явное и неявное принуждение.
Хорошим стимулом для достижения результатов будет размещение общей цели изменений и необходимых для этого задач на видном месте для всех сотрудников в организации.
В период изменений текучесть кадров составляет 14-40% в зависимости от различных обстоятельств. Поэтому неизбежно проведение миграционных процедур, которые могут быть в 3 направлениях:
а) сотрудник переводится в другое подразделение (на другую работу);
б) сотрудник переходит в соответствующее подразделение временно, с возможной перспективой перевода в другую структуру;
в) сотрудник использует возможности рынка труда.
Важнейшая задача HR-службы: обеспечение информацией по рынку труда, работа с рекрутинговыми агентствами, помощь в составлении резюме, проведение тренингов по собеседованиям при найме, информирование о наличии вакансий в других «дружественных» компаниях и, наконец, четкое соблюдение Трудового кодекса при увольнении.
Фаза проверки на прочность
Фаза проверки на прочность — очень важный этап проведения изменений в организации. В компании наступает переломный момент: частично цели реализации изменений достигнуты или, наоборот, наступил хаос в работе и никак не удается достичь поставленных целей. В это время руководители часто считают, что либо изменения уже завершены, либо пора отступать от намеченных целей, т.е., в целом, перестают двигаться вперед.
Для успешного прохождения этой фазы изменений необходимо еще больше сконцентрировать все свои усилия на переменах. Постоянно проводить мониторинг и контроль выполнения задач и всего процесса изменений в организации. Необходимо провести оценку достигнутых результатов и, в случае некоторых неудач, признать свои ошибки и направить все силы на их исправление или корректировку действий, не останавливаясь на достигнутом.
Особенно важны на данном этапе проведения организационных изменений поддержка сотрудников и полезных для компании стереотипов поведения, проведение общих совещаний, прислушивание к дельным советам.
Фаза достижения цели
Это фаза, олицетворяющая завершение цикла изменений. На данном этапе необходимо подвести итоги перемен, произошедших в организации, оценить достигнутые результаты, провести аудит теперь уже новой компании.
Фаза достижения цели очень важна для сотрудников. Они слишком много сил потратили на осуществление поставленных перед ними задач, на преодоление стрессовых ситуаций, на поддержку эмоциональной стабильности. Поэтому на данном этапе нужно уделить особое внимание тому персоналу, который помогал проводить изменения в этот непростой период для организации, отметив похвалой и наградами за большие и маленькие достижения. Провести окончательную, в данном цикле изменений, информационную встречу с сотрудниками, отметив все те позитивные моменты, которых удалось добиться благодаря работе всего коллектива.
Использование такого плана проведения преобразований и методов управления изменениями вводит в практику компании весьма полезные элементы функционирования, которые на порядок упрощают следующие изменения и в целом способствуют оздоровлению внутренней среды компании и повышению ее конкурентоспособности.
В целом, сотрудники начинают чувствовать свою способность повлиять на эффективность деятельности компании, сознают свою роль в организации, берут ответственность за принимаемые решения, повышается их лояльность и мотивация.
Материальная и нематериальная мотивация для участников изменений
Снижение работоспособности влияет на прибыль организации, поэтому необходимо стимулировать персонал за интенсивный и мотивированный труд по внедрению необходимых преобразований в компании.
1. Материальная мотивация
Проведение организационных преобразований требует достаточно больших финансовых затрат. Преодоление сопротивления работников, привыкших к устоявшимся режимам работы, и вовлечение их в процесс изменений, вызывает в основном материальные расходы для компании. В связи с этим, необходимо создание бюджета на изменения и бонусного фонда за участие в изменениях.
Бонусный фонд за участие в изменениях рассчитывается:
- на основе выделяемого норматива оплаты труда по утвержденным тарифам (грейдам) данных сотрудников;
- в соответствии с категорией сотрудника (руководитель –специалист — вспомогательный персонал);
- по рейтингу значимости (важности подразделений либо участников в процессе изменений (экспертная оценка высшего руководства));
- по опросу мнений руководителя по формированию премиального фонда;
- не включает регулярную премию, так как вознаграждение за участие в изменениях является премиальной частью оплаты труда за другие виды работ.
Система мотивации на основе бонусирования позволяет выполнить все работы качественно и в необходимые сроки. Помогает удержать ключевых сотрудников, которые обладают необходимой интеллектуальной собственностью (знаниями, навыками, умениями) и клиентской базой.
Сумма бонуса будет рассчитываться по ключевым сотрудникам, представленным руководителями подразделений, активным участникам проекта изменений.
Для более эффективного использования бонусного фонда и стимулирования работников на достижение поставленного конечного результата, предлагается сформировать график распределения помесячных выплат «аккордно», то есть методом увеличения премиальных сумм по мере приближения срока окончания работ.
Распределение бонусных сумм между сотрудниками наиболее целесообразно проводить руководителями подразделений на основании выполненных работ согласно утвержденным планам мероприятий по изменениям и в соответствии с утвержденным графиком выплат.
Ввиду возможности возникновения незапланированных работ
и / или необходимости привлечения к работам дополнительных сотрудников может быть сформирован резерв бонусной сметы, например, в размере 10-20%.
2. Нематериальная мотивация
Особое значение в условиях организационных преобразований имеет нематериальная мотивация. Она помогает внедрить изменения через формирование требуемого поведения, поддержать командный дух, единство целей, благоприятную атмосферу для проведения изменений, стимулировать на достижение желаемого результата; направлена на освоение корпоративных норм и ценностей компании.
К нематериальным стимулам следует отнести возможности, которые предоставляются персоналу для развития. В частности, в период организационных изменений появляется возможность приобрести новые навыки и знания, количество тренингов возрастает в несколько раз, участие в проектных группах позволяет расширить сферу своей деятельности и другое.
Для компании «A» предлагается использовать в качестве нематериального стимулирования:
- обучение;
- программу «ладошки». Каждый сотрудник, который внес существенный вклад в процесс преобразования компании, делает отпечаток руки на бумаге, который впоследствии закрепляется в рамку и вешается на стену в коридоре организации, тем самым, создавая «аллею лучших сотрудников»;
- благодарность от первых лиц компании за активное участие в изменениях и большой личный вклад в проведение изменений в организации;
- награды и звания, поддерживающие полезные для компании стереотипы поведения и разовые поступки.
Реализация организационных изменений предполагает проектную и командную работу, поэтому так важно заранее подготовить персонал организации к такой работе с помощью специально составленных программ обучения.
План обучения в условиях организационных изменений готовится не только на основе анализа результатов оценки и интервью по компетенциям, необходимо также учитывать и текущую деятельность компании. То есть, расставляя акценты и приоритеты в работе, связанной с организационными изменениями, мы не должны забывать о запланированных тренингах.
Наиболее оптимальной формой обучения при реализации плана является проведение тренингов, ориентированных на выработку определенных управленческих навыков.
В условиях предстоящих изменений и для жизнеспособности программы стимулирования, необходимо провести выравнивание мотивационных систем в соответствии с новыми целями, ценностями, приоритетами. Сейчас в компании «A» существует Положение об оплате труда, утвержденное в 2006 году, но в нем не предусмотрен увязывающий размер вознаграждения с реальными достижениями человека и его ценностью для организации, что в период организационных преобразований будет иметь существенное значение.
Необходимо будет провести корректировку системы мотивации на основе базовых условий:
-
простота и понятность всем;
- прозрачность и публичность: правила установления размера вознаграждения четко определены и известны всем работникам;
- эффективность: уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности;
- гибкость: разработать и внедрить механизмы изменений и корректировки системы мотивации в зависимости от целей бизнеса;
- справедливость: разработать и внедрить объективные критерии оценки эффективности деятельности – для определения размера как постоянной, так и переменной частей оплаты труда;
- управляемость: отладить механизмы управления (оценка результатов деятельности, алгоритмы расчета, механизмы внесения изменений);
- принимается (утверждается) коллегиально.
Психологические аспекты поддержания работоспособности
В условиях организационных изменений важно проанализировать всех сотрудников с целью выявления стиля реагирования на изменения, и на основе полученных результатов, во-первых, оценить шансы успешного проведения изменений (готов / приемлет ли персонал преобразования), во-вторых, разработать основные методы поддержания работоспособности в условиях организационных изменений.
Анализ работников был осуществлен на основе ежегодной оценки персонала, проведенной в марте 2010 года в компании «A». Анализ проводился по 4 стилям реагирования на изменения: «Инноватор», «Консерватор», «Реактивный» и «Реализующий» [2].
Используя краткие характеристики каждого типа, были составлены соответствующие уровни рассматриваемых компетентностей.
Стиль «Консерватор»
Типичная реакция на изменения: раздражение, тревога, отрицание реальности, упрямство.
Поведение в процессе изменений: применяют стандартные и проверенные временем способы к решению задач.
Компетентности: 1) низкий уровень гибкости и адаптивности;
2) низкий уровень инициативности;
3) высокая ориентация на результат.
Преодолевают сопротивление изменениям за счет:
- пассивное смирение с ситуацией;
- вера в идеалы;
- переключение, взятие паузы, отстранение.
От руководителя ожидают:
- быстрое принятие решений;
- лидерские качества руководителя;
- поддержка, сочувствие;
- коммуникация (четкая и ясная информация о том, что происходит).
Предпочтительный тип задач (результата): предпочитают решать проблемы, имеющие только однозначный вариант решения, в которых понятен требуемый результат.
Стиль «Инноватор»
Типичная реакция на изменения: экспериментирование, возбуждение, открытость.
Поведение в процессе изменений: любят находить новые подходы к решению задач, корректировать план по ходу.
Компетентности: 1) высокий уровень гибкости и адаптивности;
2) высокий уровень инициативности;
3) ориентация на результат.
Преодолевают сопротивление изменениям за счет:
- поиск преимуществ (поиск выгоды для себя и для компании);
- пауза (время на то, чтобы осмыслить ситуацию) и переключение на другие виды деятельности.
От руководителя ожидают:
- активность руководителя;
- лидерские качества руководителя (твердость, решимость, вера в свои силы, находчивость, спокойствие и др.);
- поддержка, сочувствие.
Предпочитаемый вид задач (результата): задачи с неопределенным результатом или неоднозначным толкованием, задачи, требующие поиска новых способов к решению.
Стиль «Реализатор»
Реализаторы (рациональный тип восприятия, ориентированный на развитие) поддерживают и принимают изменения, если видят их объективную необходимость. Заключают в себе готовность к новому, характерную для инноваторов, и рассудительность, характерную для консерваторов.
Типичная реакция на изменения: желание рисковать, открытость.
Поведение в процессе изменений: обычно сразу принимают решение и начинают действовать, сосредотачиваясь на проблеме.
Компетентности: 1) высокая ориентация на результат;
2) гибкость и адаптивность;
3) решение проблем.
Преодолевают сопротивление изменениям за счет:
- анализ ситуации (анализ плюсов и минусов изменений, причин изменений, возможных путей принятия решения и поведения в ситуации);
- поиск преимуществ (поиск выгоды для себя и для компании, самоубеждение в необходимости изменений).
От руководителя ожидают:
- коммуникация (конкретное и честное объяснение, какой результат ожидается от изменений);
- разумные и быстрые действия.
Предпочитаемый вид задач (результата): задачи с неопределенностью, задачи, когда все предельно ясно, задачи, в которых видят объективную необходимость.
Стиль «Реактивный»
Люди «реактивного» стиля (интуитивный тип восприятия, ориентированный на функционирование) относятся к изменениям крайне эмоционально. Для того чтобы принять изменения, им необходимо преодолеть себя (свои стереотипы). Чаще всего это достигается через обнаружение пользы от изменений лично для себя. Для них важно, чтобы в процессе освоения новых моделей поведения им сопереживали окружающие. Они могут нуждаться в помощи для преодоления стресса и дискомфорта.
Типичная реакция на изменения: неверие в собственные силы, отрицание наличия изменений, стресс.
Поведение в процессе изменений: могут быть раздражены и эмоциональны, встревожены, обеспокоены и напряжены, являются сдерживающей силой для энтузиазма других.
Компетентности: 1) работа в команде;
2) высокая эмоциональность;
3) низкий уровень инициативности.
Преодолевают сопротивление изменениям за счет:
- переключение;
- анализ ситуации;
- сопротивление, опускание рук;
- принятие как должного.
От руководителя ожидают:
- поддержка, сочувствие;
- коммуникация (четкая и ясная информация о том, что происходит, конкретное и честное объяснение, какой результат ожидается от изменений).
Предпочитаемый вид задач (результата): предпочитают приступить к задачам, когда уже ясно, как их выполнять, накоплен опыт по решению.
Результатом анализа уровней компетентностей, выявленных по итогам ежегодной оценки, стало процентное соотношение работников по 4 стилям (рис.).
Большое количество реализаторов – очень хороший показатель для проведения преобразований в компании. Данная категория сотрудников готова к переменам, необходимо только четко разъяснить, какая цель у проводимых изменений, убедить в необходимости преобразований и рациональности принимаемых решений.
Стили реагирования на изменения
Существенный процент консерваторов связан в основном со средним возрастом работников в компании. Чем люди старше, тем привычнее им оставаться на своих рабочих местах, выполнять рутинную работу, иметь стабильный оклад и быть уверенными в завтрашнем дне. Они боятся и не хотят перемен.
«Реактивные» работники в основном тормозят процесс реорганизации. В случае если среди них есть ключевые сотрудники, которые обладают ценной для преобразования компании информацией, необходимо воспользоваться предложенными ниже методами поддержания работоспособности людей такого типа. Если же необходимости в таких людях нет, то эффективнее будет уволить «непримиримых», не способных приспосабливаться к новым условиям.
Для успешного проведения изменений в компании, с точки зрения преодоления психологических аспектов сопротивления работников, предлагаются следующие методы поддержания работоспособности для каждого типа:
- Для реализатора:
- Формирование команды изменений. Распределение ролей и сплочение команды вокруг изменений.
- Контроль за процессом изменений. Контроль и своевременная корректировка хода изменений.
- Формирование видения будущего. Постановка целей будущего в зависимости от анализа ситуации.
- Для консерватора:
- Обучение
- Формирование команды изменений
- Слушание
- Влияние
- Контроль за процессом изменений
- Формирование видения будущего
- Директивные методы.
- Для инноватора:
- Формирование команды изменений. Распределение ролей и сплочение команды вокруг изменений.
- Слушание. Активное слушание сотрудников, открытость к мнениям.
- Контроль процесса изменений. Контроль и своевременная корректировка хода изменений.
- Формирование видения будущего. Постановка целей будущего в зависимости от анализа ситуации.
- Для реактивного:
- Слушание. Активное слушание сотрудников, открытость к мнениям.
- Влияние. Эмоциональное, информационное влияние на сотрудников, использование индивидуального подхода [2].
Уделяя внимание психологическим аспектам управления изменениями и выявив основные стили реагирования на преобразования, можно разработать методы поддержания работоспособности персонала для каждой категории работников, тем самым уменьшив затраты на преодоление сопротивлений, удержав ключевой персонал и, как следствие, намного эффективнее проведя успешные перемены в компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сегодня бизнес не может существовать без изменений и трансформаций. В данной работе уделено особое внимание как планированию изменений, так и управлению человеческими ресурсами.
Предложенный поэтапный план проведения преобразований и разработанные методы поддержания работоспособности на каждой фазе реализации изменений увеличат шансы на успешную реализацию цели организационных изменений, преодоление сопротивлений и в целом будут способствовать оздоровлению внутренней среды компании и повышению ее конкурентоспособности.
Проведение организационных преобразований требует достаточно больших финансовых затрат. Поэтому в работе предусмотрено создание бонусного фонда, который поможет как выполнить все работы качественно и в срок, так и удержать ключевых сотрудников организации.
Кроме этого, в работе особое внимание уделено нематериальной мотивации, которая помогает внедрить изменения через формирование требуемого поведения, поддержать командный дух, единство целей, благоприятную атмосферу для проведения изменений, стимулировать на достижение желаемого результата.
Особый акцент был сделан на психологических аспектах поддержания работоспособности. Проведенный анализ персонала компании «A» позволил классифицировать сотрудников по основным стилям реагирования на изменения. На основе полученных результатов также предложены методы поддержания работоспособности персонала в условиях организационных изменений для каждой категории работников, уменьшающие затраты на преодоление сопротивлений, удерживающие ключевой персонал и, как следствие, позволяющие намного эффективнее провести успешные перемены в компании.
Корпоративные слияния являются мощным средством повышения силы и конкурентоспособности компаний-участников. Удачное слияние – это не просто сумма, а произведение исходных ресурсов и потенциалов. Однако, как и любые «сильнодействующие» средства, они чреваты многочисленными рисками и негативными эффектами. И именно от высшего руководства компаний-участников зависит проработка всех сопровождающих слияние рисков и проблем, а также нахождение эффективных путей их преодоления.
Список литературы
- Базаров Т.Ю. Психологические грани изменяющейся организации. – М.: Аспект Пресс, 2007.
- Базаров Т.Ю., Сычева М.П. Социально-психологическая модель стилей реагирования на изменения: феноменология, диагностика и рекомендации // Социосфера. – 2010. — №1
- Джини Даниэль Дак. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. – М.: Альпина Паблишер, 2003.
- Кемерон Э., Грин М. Управление изменениями. – М.: Добрая книга, 2006.
- Кошелева Н. Сердце компании. Теория ключевых групп Арта Клейнера. —
- Лобанова Т.Н. Управление персоналом в условиях организационных изменений // Управление в кредитной организации. – 2010.