Я знаю: вы умны. Но хорошо ли вы играете в команде?
«Сотрудничество – это ключевой фактор повышения общей эффективности работы компаний по всему миру. Оно в два раза более значимо, чем агрессивность компании в реализации новых рыночных возможностей (стратегической установки) и в пять раз более значимо, чем внешняя рыночная среда (турбулентность рынка).
Согласно общей закономерности, более эффективны те компании, сотрудники которых хорошо владеют навыками совместной работы. Те, у кого эти навыки менее развиты, – и менее эффективны. Все очень просто».
Очень веское заявление, подкрепленное результатами совместного исследования Frost & Sullivan, Microsoft, и Verizon.
Авторы исследования разработали индекс оценки навыков совместной работы для измерения относительной способности сотрудников компании к эффективному взаимодействию, базирующейся на двух факторах:
• ориентация организации и ее инфраструктуры на сотрудничество, включая технологии совместной работы, такие как аудиоконференции, веб-конференции и системы мгновенного обмена сообщениями;
• природа и степень взаимодействия, позволяющего людям работать совместно, а также культура организации и процессы стимулирования командной работы.
Хорошо ли вы играете в команде?
Может показаться, что я резко перескакиваю с серьезного тона исследования, но мне нужны эти данные, чтобы рассказать об одной важной составляющей карьерного роста – способности успешно работать с другими.
Исследование верно в том, что подчеркивает необходимость правильных инструментов, систем и культуры. Однако в конечном итоге все сводится к конкретному человеку. Если вы работаете в глобальной организации, вам приходится сталкиваться с дополнительными проблемами: разные временные пояса, разные языки, разные культуры командной работы (поделитесь своим опытом в комментариях!)
Последние три года я консультировал клиента, которому сейчас приходится работать с высокоинтеллигентным, высокоэффективным менеджером, которого считают неспособным к совместной работе. Все. Никто и ни в одном из подразделений компании по всему миру не дал положительные отзывы о его способности работать в команде. И так было несколько лет подряд. (Он продолжает достигать поставленных для него целей, и лично к нему ни у кого претензий нет).
Его история
Несколько месяцев назад я встретился с этим менеджером и обсудил с ним эту ситуацию и то, как она может отразиться на его карьере. Он понимал, что люди не считают его способным к совместной работе с другими сотрудниками, но считал, что они совершенно не правы: он общается с другими людьми, когда считает это необходимым. Я сказал, что ему просто нужно было проявлять больше инициативы, больше делиться информацией, даже если ему это кажется лишенным смысла – и наладить натянутые отношения с теми, кто считает, что он на самом деле что-то скрывает. Он выслушал меня, постарался обоснованно опровергнуть смысл всего этого, и решил ничего не менять.
Что произошло?
Его карьера как управленца теперь закончена… по крайней мере – в этой компании. Возможно, он попробует в одиночку добиться чего-нибудь в какой-либо конкретнойсфере деятельности; однако продвижение вверх для него более невозможно.
Некоторые люди сжигают мосты. Он ни одного моста не построил. Необходимо принять во внимание те уроки, которые мы можем извлечь из этой реальной ситуации:
1. Организации процветают за счет сотрудничества. Если вы хотите, чтобы вас считали членом команды – будьте им.
2. Высокий коэффициент умственного развития никоим образом не компенсирует низкий коэффициент эмоций. Коэффициент эмоций – ваше желание и способность вступать во взаимоотношения с другими людьми – может построить или разрушить вашу карьеру.
3. Результаты выполнения задач не всегда имеют значение, если ваше поведение разрушает систему.
4. В процитированном мной исследовании отмечается важность процессов, систем и культуры. В культуре этой компании ценилась командная работа, это было одной из их систем. Правило Реслера: если у вас нет 51% голосов, то не стоит бороться с системой. В конечном итоге система победит.