Энергия руководителя. Как открыть месторождение?
Первая попытка написать эту статью вылилась в научный текст, который усыпил всех, кто его прочитал. Между тем тема, которую я хотел бы развернуть в серии материалов, должна вызывать скорее чувство бодрости. Ведь речь идет об энергии. О ресурсе, которым каждый из нас обладает, но мало кто воспринимает как нечто управляемое – то, что можно контролировать, тратя и восстанавливая в соответствии с нашими задачами и потребностями.
Несколько лет назад я столкнулся с ситуациями, которые подтолкнули меня всерьез заняться изучением темы энергии. Моя близкая знакомая, владелец и генеральный директор крупной компании, не появилась на утреннем совещании в отеле, где ее ждала прилетевшая на переговоры команда из Лондона. Причиной ее отсутствия стал обморок, вызванный переутомлением. В другой раз мой взгляд случайно упал на открытый ящик рабочего стола одного коллеги-трудоголика со складом обезболивающих препаратов и успокоительных. Задумавшись нед тем, что же происходит с перегруженными работой топ-менеджерами, наша тренинговая компания «Движение» провела опрос сотрудников крупных российских банков. Выводы были удручающими. Большинство менеджеров плохо представляют собственное будущее и будущее организации, чувствуют переутомление, информационно перегружены, не уважают труд коллег из других подразделений и вышестоящих руководителей. Ситуации, когда «спускаемая» сверху задача воспринимается очередной бредовой идеей собственников и акционеров, стали типичны для современных офисов. Вялые и беспомощные профессионалы стоят перед новой задачей, обвиняя во всех своих несчастьях плохой менеджмент.
В книге «То, как мы работаем, не работает» Тони Шварц и Джим Лоэр делятся своим подходом к повышению личной эффективности. Как правило, люди пытаются что-то предпринять только тогда, когда чувствуют сильную усталость. В большинстве случаев наши действия носят реактивный характер. А может быть иначе! Мы действительно игнорируем энергию как ресурс – как на личном уровне, так и на уровне организации в целом. Лидер коллектива может управлять своей энергетикой и потенциалом своей команды. Мы можем создавать условия для достижения чемпионских результатов и значительного улучшения качества жизни. Успешный опыт Apple, Google, Amazon и других крупных компаний, уже применяющих инструменты управления энергией, это подтверждает. За один и тот же период времени сотрудник с высоким уровнем энергии выполнит гораздо больший объем работы, чем его коллега, который «не в тонусе». Как следствие, он уйдет с работы вовремя, ему не надо будет платить сверхурочные, он сможет гораздо дольше выдерживать рабочий ритм, не болея и не испытывая желания сменить место работы.
Делая шаг в сторону управления энергией как ресурсом важно отметить несколько принципиальных идей. Для начала необходимо определить те уровни, на которых мы получаем и тратим нашу энергию. Их всего четыре: физический, эмоциональный, интеллектуальный и сущностный. У каждого уровня есть свои приемы и правила, позволяющие восстанавливать и тратить энергию оптимально и эффективно. Например, для восстановления энергии на физическом уровне требуется достаточное количество сна, определенный режим и состав питания (преимущественно белки и сложные углеводы), двигательная активность и цикличный характер работы – с паузами и перерывами каждые полтора часа. Основной источник энергии на эмоциональном уровне – чувство уважения, которое мы получаем от других людей и в свою очередь передаем окружающим. Поглотителями энергии на эмоциональном уровне являются все негативные эмоции: обида, зависть, чувство вины и сожаления. Много энергии тратится впустую, когда мы в застреваем в ситуации выбора, не имея сил принять решение. Следующий уровень генерации энергии – интеллектуальный. Он питается нашим творческим напряжением и растрачивается из-за информационной перегруженности и многозадачности. Наконец, сущностный уровень энергии, или уровень смыслов, включает экзистенциальное наполнение того, что мы считаем своей жизнью. Именно на этом уровне появляются ответы на вопросы «зачем, во имя чего я делаю что-то», «каким я хочу видеть свое будущее и будущее своих близких», «какова моя история, что я хочу в ней сохранить, а что необходимо изменить».
Результативные изменения возможны только в рамках синергии всех четырех составляющих энергии. Управление только одним-двумя уровнями ведет в общему дисбалансу, не позволяя реализовать качественные изменения и амбициозные прорывы. Проводя тренинг в одном из российских банков, я обнаружил любопытный тонус-профиль (совокупный уровень энергии сотрудников, необходимый для достижения стратегических целей компании). Персонал банка питается в отличном корпоративном кафе, вода и фрукты доступны втечение всего дня. Подавляющему большинству сотрудников выданы карты фитнесс-клубов. Председатель правления бьет рекорд за рекордом на велотреках разных стран. У компании отличная корпоративная библиотека, проводится системное обучение сотрудников. Не удивительно, что физическая и интеллектуальная составляющая энергии сотрудников этой организации демонстрируют блестящии показатели. При этом эмоциональный и сущностный уровни наполнены эгоцентризмом и экзистенциальным вакуумом. Даже случайный гость может стать свидетелем унижения сотрудников в ситуации невыполнения планов. Нормой являют публичные «порки» на совещаниях, ироничные обсуждения участниками этой большой команды друг друга и руководства. На вопрос о том, что держит сотрудников на этой работе, участники опроса не смогли ответить что-то более убедительное, чем годовой бонус. Очевидно, что несмотря на отличную «физическую форму» этой организации, энергии команды для серьезного прорыва в бизнесе недостаточно, что подтверждают и фактические результаты работы банка.
Последний ключевой фактор: инструменты управления энергией дают максимальный эффект, если применять их не только на уровне руководителя, но и на уровне всей команды. Находясь внутри коллектива, мы связаны друг с другом незримыми нитями в разных аспектах, в том числе и на уровне энергии. И восполнять дефицит коллективной энергии могут отдельные сотрудники, балансируя свои показатели к «средней температуре по больнице». Около пяти лет назад Роберт Дилтс ввел понятие «эмоциональный спонсор» — так называют людей в команде, которые заряжают ее своей энергией. Существуют, напротив, и «поглотители» энергии. Такие люди, как правило, требуют к себе много внимания и часто добиваются его с помощью манипуляций. Чтобы энергия команды была направлена в правильное русло, роль эмоционального спонсора должен занять ее руководитель, сознательно минимизируя влияние «поглотителей» энергии в коллективе.
В заключение – несколько базовых рекомендаций по увеличению уровня собственной энергии:
— Физический уровень: высыпайтесь ночью, делайте перерывы в течение дня и обязательно двигайтесь – достаточно пешей прогулки, но не менее 3000 шагов.
— Эмоциональный уровень: выражайте собственную благодарность и признательность хотя бы одному человеку, но каждый день. Если же вас преследует чувство вины – просто принесите ваши извинения тому, кого вы обидели.
— Интеллектуальный уровень: найдите в вашей жизни место творческому поиску, даже если он будет выходить за рамки профессиональной деятельности. Пробуйте все новое – новую кухню, новые маршруты, новую одежду. Знакомьтесь с новыми культурами, новыми людьми, новой музыкой. Сделайте так, чтобы каждый день в вашей жизни появлялось что-то новое!
— Сущностный уровень: подумайте и составьте список людей, которых считаете «акционером вашего успеха» — таких, которые выиграют от того, что выиграете вы. И второй список – того, чем вы гордитесь. Сохраните эти списки и периодически обращайтесь к ним.
А главное, ответьте сами себе на вопрос: какое будущее вы бы себе подарили, если бы у вас была такая возможность?