Экспресс оценка состояния HR-бренда
HR-брендинг компании это очень актуальное в настоящее время направление. Однако методы его проведения — создания бренда лучшего работодателя в настоящее время не проработаны. Отечественная практика только начинают проявлять себя в этой важной области, появились первые отечественные книги посвященные HR-брендингу. Зарубежная литература, конечно, есть, но их опыт не всегда может быть применен в наших условиях. Слишком разные ступени социально-экономического развития. Автор длительное время занимался изучением проблемы формирования HR-бренда компании и наработал определенный практический опыт, которым и хочет поделиться с читателями.
В данной статье хочется привести положительный практический опыт формирования имиджа лучшего работодателя, а также предложить читателю методику экспресс-диагностики актуального состояния HR-процессов. Она поможет оценить компаниям — имеются ли у них проблемы HR-характера и требуется ли им HR-брендинг. Тем организациям, у которых действительно имеются серьезные проблемы по части персонала, данная методика поможет «осознать проблему». Успешным же компаниям она подтвердит их успех. Если дела в организации действительно идут хорошо, то, конечно, таким фирмам не имеет особого смысла целенаправленно тратить время и финансы на весьма трудоемкую процедуру построения HR-бренда. В случае же, если не все так хорошо, как кажется, тогда компании стоит подумать о проведении HR-брендинга.
Рассмотрим экспресс-диагностику состояния HR-бренда на примере деятельности образовательного учреждения высшего профессионального образования (далее условно назовем его Институт). Данное учреждение было взято в качестве примера неслучайно. Во-первых, данной организации есть чем похвалиться в области совершенствования HR-процессов, а во-вторых, автор хотел показать, что HR-брендинг актуален не только промышленным предприятиям. HR-брендинг может быть полезен различным организационным структурам!
Алгоритм оценки методики следующий :
1. Знакомство с организацией: формирование HR-паспорта Института.
2. Проведение анализа внутренних HR-процессов организации, с целью выявления их сильных и слабых сторон с точки зрения HR-брендинга. Данный этап предлагается реализовывать за счет формирования цепочки ценности HR-бренда для работающих и потенциальных сотрудников Института (по Портеру).
3. Проведение анализа имиджа Института, с целью выявления слабых и сильных сторон с точки зрения HR-брендинга. Данный этап предлагается реализовывать посредством STEEP-анализа, который в свою очередь осуществляется с позиции влияния социальных, технологических, экономических, экологических, политических факторов внешней среды.
4. Определение направлений работы, с целью усиления HR-бренда Института.
Начнем с HR-паспорта Института.
Частное образовательное учреждение высшего профессионального образования Институт был создан в 1994 г. как один из первых негосударственных вузов своего региона. К настоящему времени вуз добился высоких результатов в подготовке специалистов, научно-исследовательской и воспитательной работе и стал крупным образовательным и научным центром с сетью филиалов во всех крупных городах своего региона. В состав Института входят экономико-правовые колледжи, Институт дистанционного обучения, Институт бизнес-образования, Научно-исследовательский институт.
Институт осуществляет подготовку, переподготовку и повышение квалификации специалистов в области экономики, юриспруденции, менеджмента, информатики, психологии и педагогики, иностранных языков по программам довузовского, среднего, высшего и послевузовского профессионального, а также дополнительного профессионального образования.
В Институте работают высококвалифицированные специалисты, более 70% из них имеют ученые степени и звания, более 20% преподавателей — лучшие выпускники вуза. В преподавательском корпусе имеется 7 академиков и членов-корреспондентов российских и зарубежных академий, более 40 профессоров, докторов наук и заслуженных деятелей науки РФ и РТ, около 200 кандидатов наук. Среди них — ученые, чьи научные и педагогические заслуги высоко ценятся по всей России. Преподаватели Института активно занимаются научной работой, исследования, проводимые ими, имеют важное теоретическое и практическое значение для развития научной мысли РТ и России. За последние 5 лет опубликовано не менее 2 000 научных работ, в том числе 62 монографии, 176 статей в изданиях, которые были рекомендованы Высшей аттестационной комиссией для публикации основных результатов исследований на соискание ученой степени. Выпущено более 20 учебников и пособий с грифом УМО.
Институт имеет собственную богатую библиотеку. Также в состав Института входит издательство, которое неоднократно становилось победителем на различных конкурсах. Институт выпускает федеральный журнал, который находит своих читателей и подписчиков по всей России и странам СНГ, входит в Перечень ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, в которых должны быть опубликованы основные научные результаты диссертаций на соискание ученых степеней доктора и кандидата наук.
В Институте внедрена система менеджмента качества (СМК). В ноябре 2007 г. подразделение Института — Институт бизнес-образования — успешно прошел международную внешнюю экспертизу на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 и получил два международных сертификата в системах IQNet и CroCert. Сертификационный аудит проводили специалисты Центра сертификации систем управления CRO CERT, Загреб (Хорватия). Вуз удостоен Золотой медали «Европейское качество».
Институт обладает прекрасной материально-технической базой. В распоряжении сотрудников и студентов — современные компьютерные классы с выходом в Интернет, лингафонные кабинеты, тренажерные залы. За время работы на рынке образовательных услуг Институт приобрел в собственность 16 зданий, общей площадью 40000 м2, в которых находятся специализированные лаборатории технологии продуктов общественного питания, компьютерные классы, кафе.
В настоящее время Институт активно развивает международные связи и имеющиеся деловые отношения с ведущими вузами Европы и США, организует зарубежные стажировки сотрудникам и студентам.
Далее перейдем ко второму этапу оценки — проведем анализ состояния внутренних HR-процессов в Институте (выявив их сильные и слабые стороны) по методике Портера (используя его концепцию ценностной цепочки) (рис. 1).
Полужирным шрифтом выделены те составляющие цепочки ценностей, которые снижают привлекательность Института в глазах действующих и потенциальных сотрудников.
Теперь проведем анализ факторов внешнего окружения, которые в будущем могут оказать влияние на силу HR-бренда Института или его привлекательность как работодателя для его актуального и потенциального персонала. Для этого используем STEEP-анализ (табл. 1).
Таблица 1.
Полужирным шрифтом отмечены факторы, которые могут потенциально угрожать привлекательности HR-бренда нашего вуза.
Систематизируем полученные нами данные в таблицу SWOT-анализа (табл. 2).
В качестве четвертого этапа нашей работы соединим полученные данные о сильных и слабых сторонах внутренних процессов и внешнего имиджа Института с точки зрения HR-брендинга (см. табл. 1, 2) с возможными действиями факторов внешней среды, и таким образом получаем следующее.
Поле СиВ (Сила и Возможности).
Высокая квалификация персонала, владеющего современными технологиями обучения, хорошая материальной база учебного заведения, предоставление возможностей для научного, профессионального и карьерного роста сотрудникам, ориентация организации на развитие и поддержку инновационных идей и т. д. — все это относиться к сильным сторонам Института, с помощью которых он сможет успешно использовать основные тенденции и влияния внешней среды. Такое положение дел обеспечит Институту его дальнейшее развитие, что в свою очередь повышает его привлекательность в глазах работающих и потенциальных сотрудников. Такой вывод позволяет сделать политика Института, ориентированная на генерирование и развитие интеллектуального капитала организации.
Поле СиУ (Сила и Угрозы)
Обозначенные выше сильные стороны Института, в первую очередь, высокий профессиональный уровень кадров и политика Института, ориентированная на инновации позволят данной организации противостоять основным негативным влияниям внешней среды. Единственным фактором, действие которого Институт лишь опосредованно может уменьшать путем демонстрации собственных достижений, является мнение общественности о том, что качество образования и ценность диплома государственного образца выше, чем в негосударственных вузах. Этот момент может в некоторой степени снижать привлекательность Института как работодателя.
Поле ССиВ (Слабые стороны и Возможности)
Учитывая интеллектуальный потенциал Институт вполне способен добиться открытия собственных диссертационных советов по основным выпускаемым специальностям, организовать опросы сотрудников с целью оценки их лояльности организации и затем разработать мероприятия по ее повышению. Все это, безусловно, увеличит привлекательность Института как работодателя, усилит его HR-бренд.
Поле ССиУ (Слабые стороны и Угрозы)
Такие факторы, как расположение ряда учебных корпусов вдали от основных магистралей города, отсутствие собственных диссертационных советов, контрактная система приема на работу со сроком на 1 год с последующим ежегодным продлением договора, отсутствие системы обратной связи от сотрудников о степени их удовлетворенности условиями труда и их лояльности Институту в настоящее время являются снижающими силу HR-бренда. Однако стоит отметить, что влияние данных факторов не настолько сильно, чтобы они представляли действительную серьезную угрозу для развития Института.
«SWOT – анализ» — классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT — это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза).
Как видно уже из названия, смысл анализа состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:
* Какими сильными сторонами обладает проект? Какие составляющие проекта являются более сильными, развитыми, продвинутыми по сравнению с другими проектами?
* Какие составляющие, элементы проекта являются слабыми, неразвитыми, недостаточными?
* Какие дополнительные возможности возникают при и после реализации проекта.
* Какие факторы могут поставить под удар реализацию всего проекта? Без чего осуществление проекта невозможно или теряет всякий смысл?
Пример усложненной формы SWOT – анализа
