Что является основой результативности менеджеров

Данные исследований специалистов последовательно указывают на низкий уровень вовлеченности персонала в различных организациях мираКорни проблемы следует искать в неправильном понимании многими компаниями сущности роли менеджера.

В отчете Gallup «Состояние американского менеджерааналитика и советы для лидеров» отмечаетсячто чаще всегоназначая сотрудников на управленческие позициикомпании руководствуются следующими факторами:

1стаж работы индивида в данной компаниии

2результативность его деятельности на неуправленческой должности.

Однако ни тони другое не указывает на точто сотрудник имеет данныенеобходимые для успешного выполнения роли менеджера.

По оценкам Gallupпринимая решение о продвижении на управленческую должностькомпании ошибаются в 82случаев и только один индивид из десяти назначенных на руководящую позицию имеет природные способностинеобходимые для успешного выполнения роли менеджера.

менеджер

Что же нужно для тогочтобы стать поастоящему эффективным управленцем ?

В первую очередь — это умение и желание помогать подчиненным достигать профессионального успехаИменно такой тип поведения (это может быть как природный дартак и навыкприобретаемый с практикойдолжны развивать и поощрять руководители высших уровней у своих управленцевА ключом для этого является ответственность менеджеров за ролькоторую они играют в стимулировании вовлеченности членов команды и обеспечении их результативности.

Компании должны измерять вовлеченность не только на общеорганизационном уровнено и на уровне отдельных командИзучая и сравнивая показатели отдельных группможно выявить подходыпозволяющие достигать желаемых результатова также определить проблемные участкигде необходимо оказать поддержку различных типов.

В свою очередьменеджеры должны использовать показатели уровня вовлеченности в качестве отправной точки для конструктивных разговоров о томчто мешает людям нормально работать в конкретной рабочей средеВ итоге это должно вылиться в планы действенных действийразработанных совместно боссами и их подчиненными.

Каждый менеджер должен дать себе ответы на следующие вопросызнают ли мои подчиненныечто от них ожидаетсяОтмечались ли успехикоторых они достигалиКаких материалов и оборудования им не хватает для успешного выполнения работы?

Уровень вовлеченности членов командыспособность развивать их способностиготовность оказывать помощь в освоении новых умений и подготовке к занятию позиций высшего уровня — все это должно стать частью оценки деятельности менеджеров.

Вопрос вовлеченности должен стать элементом системы управления организациейДля этого нужно сделать следующее.

— Донести до руководителей высших уровней и менеджеров точто обеспечение высокого уровня вовлеченности в командах является их прямой обязанностьюНужны четко формулируемые ожиданияответственность за невыполнение показателей и конструктивный диалог.

— Установить показатели по уровню вовлеченностидонести эту информацию до целой организации и если они не выполняютсясовершать конкретные действияЕсли уровень вовлеченности в команде продолжает оставаться низким — нужно искать замену действующим менеджерам.

— Создать систему признания самых результативных управленцевТаким образом организация доносит до всех — что именно она ценит.

Отслеживать ситуациикогда показатели по вовлеченности и производительности не коррелируются и выявлять причины этого.

— Разработать планы карьерного и профессионального роста для отдельных сотрудниковВажно объяснить людямчто их прогресс не зависит исключительно от продвижения на должность менеджера.

Итакчтобы повысить уровень вовлеченностинужно создать культурукоторая способствует достижению максимально высокой производительности трудаДело не в цифраха в поведениикоторое является двигателем цифрИ никто не имеет таких возможностей влиять на поведение работниковкак менеджеры.

Share with:

FacebookTwitterGoogleVkontakteTumblrStumbleUponLinkedInRedditPinterestDiggDelicious


карьера, компания, профессия, профориентация, Работа