Тратить ли время на успешного сотрудника?
Как распределять усилия руководителя в зависимости от типа подчиненных
Во время одного семинара, где речь шла о профессиональном развитии, возникла дискуссия со слушателями: как должен себя вести руководитель с сотрудником, если тот, например, уже многое умеет и обладает высоким уровнем готовности к развитию.
Станислав Ленсу, учредитель компании
Вспомнили теорию ситуационного лидерства Херши и Бланшара и их матрицу «Навык/готовность». Споров по поводу самого подхода не возникло, но неожиданно развернулась энергичная дискуссия: на что должны быть направлены усилия менеджера и сколько времени следует тратить на каждого, случись у него четыре типа таких сотрудников. Замечу, что в аудитории были опытные менеджеры с серьезным стажем работы в бизнесе.
Остановлюсь на главном, на мой взгляд, варианте, вызвавшем больше всего споров. Но прежде уточню терминологию. Мне кажется, что термин «готовность, желание» (willingness) не в полной мере отражает реальность поведения. Предпочитаю говорить о мотивации сотрудника — мотивирован он решать стоящие перед ним задачи, в том числе по своему развитию, или нет. При внимательном наблюдении за сотрудником руководитель скорее получит представление о наличии у него мотивации, чем после заданного вопроса: «Готов ли ты развивать свои компетенции?»
Спор разгорелся о том, сколько времени нужно уделять сотруднику, который обладает высоким уровнем компетенций, мотивирован к решению задач и к достижению цели. Для ответа на эти вопросы взглянем на ситуацию под углом зрения «вовлеченность» в решение поставленных задач и «результативность».
Рассмотрим каждый из квадратов, предположив, что у вас в команде есть сотрудники, подходящие по профилю своего поведения, квалификации и результативности для каждого из них.
Ситуация с сотрудником, оказавшимся в нижнем левом квадрате, обычно является результатом неверного кадрового решения, неважно, чье оно — сотрудника или его руководителя: работа не нравится, осваивать профессию нет никакого желания, сплошное разочарование. Сколько времени нужно руководителю, чтобы разрешить это недоразумение? Минимум. Удостовериться, что произошла ошибка, и перевести сотрудника на ту функциональную позицию, которая принесет удовлетворение и компании, и самому работнику.
Следующая ситуация — верхний левый квадрат. Сотрудника нужно развивать, повышать его продуктивность и поддерживать высокую вовлеченность. На что тратить усилия? На обучение, коучинг, контроль, помощь, поддержку и повышение результативности. Это, разумеется, приоритет для руководителя. Но не первый.
Что представляет собой сотрудник, оказавшийся в правом нижнем квадрате? Зачастую это высокорезультативный работник в недавнем прошлом, у которого по какой-то причине пропал вкус к работе. Найти эту причину и способ ее устранения — задача руководителя, и он должен потратить на нее время и усилия, чтобы вернуть сотруднику мотивацию и вовлеченность.
И, наконец, последняя ситуация, вокруг которой и разгорелись споры, — правый верхний квадрат: высокопродуктивный, мотивированный и профессиональный сотрудник. В чем задача руководителя? Удерживать сотрудника в этом состоянии и главное — в организации максимально долго. Это требует максимальных усилий, знаний и компетенций самого руководителя. Он должен понять, ЧТО мотивирует сотрудника, ЧТО определяет его вовлеченность и, соответственно, желание совершенствоваться. Признание в коллективе? Расширение полномочий? Продвижение, статус в компании, похвала, результат, вознаграждение? Мало того, что нужно это понять (сотрудник зачастую и сам не задумывается над этим), следует разработать и предложить ему нечто привлекательное и перспективное, вовлечь и поддержать в новых обстоятельствах, чтобы не снижалась результативность. Здесь нередко требуется участие и вышестоящего руководителя, и помощь HR. Так или иначе, это главный приоритет руководителя по управлению и развитию своей команды.
Успешный и мотивированный сотрудник, несомненно, требует того, чтобы руководитель занимался его профессиональным и карьерным развитием в первую очередь, потому что именно такой тип определяет текущий успех бизнеса и является гарантией успеха в будущем.