Жестокий руководитель. Кого винить?
В России будущий не довольный своей командой руководитель формируется еще в учебном заведении. Здесь студентов учат, как выстроить работу команды, как повысить эффективность коллектива, но никто не учит личной эффективности. Работа с личной эффективностью, личностный рост у нас вынесен за рамки образовательной программы. Специальная литература, курсы и образовательные программы начали набирать популярность в России не так давно, и все еще воспринимаются многими скептически. За рубежом наоборот вопросам личностного развития уделяется много внимания, сотни коучеров учат и переучивают руководителей, как найти баланс между самобичеванием и справедливой критикой коллектива. Но там исходный материал для работы коучеров другой – люди открыты к переобучению.
У нас в стране все по-другому. «Школа руководителей» для всех одинакова – скинуть все на исполнителя и принять меры по его перевоспитанию. Подчиненные, наоборот, считаются «козлами отпущения». И если вдруг что-то идет по другому сценарию, то каждый жест руководителя, не соответствующий «норме», расценивается как слабость.
Поэтому жесткие руководители встречаются на каждом шагу, на всех уровнях. Однако здесь важно еще отметить, что чем ниже уровень руководителя, чем больше над ним вышестоящего руководства, тем слабее такое проявление агрессии. Например, начальник отдела в магазине и продавец. Другая крайняя точка – руководители бизнеса. Один мой знакомый, руководитель департамента одной госкомпании, как-то сказал мне: «Мне и моим коллегам проще жить, мы всегда можем сказать, что виноват в сорванных сроках выполнения задачи маркетинг, отдел сбыта, да кто угодно. Таким как ты – руководителям компаний даже не больших – сложнее, вам просто некого винить кроме подчиненных, но и в их ошибках виноваты вы, вы же их наняли. Но даже на эти размышления нет времени, так как нужно спасать ситуацию, а не размышлять о роли каждого сотрудника». Отчасти он прав.
Но в России именно такой стиль управления – решительный и жесткий – самый подходящий. Сотрудники чаще всего работают от звонка до звонка строго в рамках своих компетенций, стремятся все больше «пропетлять», нежели выполнить задачу. Это осложняет и работу компании, и взаимодействие со сторонними подрядчиками.
При этом важно отметить, что ситуация изменится не скоро — чтобы число агрессивно настроенных начальников в России снизилось нужно изменить программу подготовки управленцев, обеспечить соответствующее дополнительное образование действующим топ-менеджерам, а также изменить ключевые принципы восприятия рядовыми сотрудниками своего руководства. Это масштабная работа с несколькими поколениями.
Первый шаг на этом пути — изменить скептическое отношение к программам и курсам личностного роста, развивать их и масштабировать, выпускать в России соответствующую литературу и прививать принципы личной эффективности с институтской скамьи.
Второй шаг — реализация соответствующих программ на уровне корпораций. В этом случае работа должна проводиться не только с руководителями, но и с рядовыми сотрудниками, чтобы изменить у всех участников процесса отношение к вышестоящим коллегам и ответственности за исполнение задач.
Третий шаг — в рамках программ переквалификации кадров и повышения кадров преподавать не только принципы коллективной эффективности, но и личной, объяснять роль каждого сотрудника в общем процессе (от начальника до секретаря).