Возможности коррекции мотивационного потенциала

Когда мы решаем, приглашать ли на работу нового сотрудника, мы, в идеале, учитываем не только то, насколько соответствуют его компетенции характеру выполняемой работы, но и то, насколько нас устраивает, какова его карта мотиваторов.

Карта мотиваторов — совокупность ключевых, основных мотиваторов человека, актуальная на данный период времени, который может измеряться месяцами и даже годами. Мы также можем определить и оценить карту мотиваторов и тех сотрудников, кто уже работает в компании. Сделать это проще всего, используя проективные вопросы и методику их интерпретации, что мы и рассмотрели в предыдущей статье. Далее мы используем существующую карту мотиваторов для того, чтобы как можно эффектив% нее выстраивать систему материальной и нематериальной (в первую очередь) мотивации каждого конкретного сотрудника для выбора наиболее эффективных приемов управленческого общения и воздействия.

Можно остановиться именно на этом этапе и сказать, что мы создали отличную «инструкцию по управлению», что мы используем КПД сотрудника очень эффективно. Однако не всегда в карте мотиваторов кандидата или сотрудника нас всё устраивает. Бывает и так, что отсутствует какой-то очень важный для нас мотиватор (допустим, значимость результата) или есть мотиватор, который не соответствует, а иногда даже противоречит характеру выполняемой работы или ситуации в организации (например, сотрудник, которому предстоит работать в изменчивой бизнес-среде и часто ездить в командировки, предпочитает стабильность). Тогда нам стоит задуматься о корректировке карты мотиваторов сотрудника и изменении его мотивационного потенциала. Мотивационный потенциал — это совокупность тех ключевых мотиваторов, которые могут появиться или быть сформированы осознанно в будущем на основе существующей карты мотиваторов. Таким образом, говоря о карте мотиваторов, мы имеем в виду настоящее положение вещей, а мотивационный потенциал предполагает возможности корректировки и развития в будущем.

Изменение карты мотиваторов почти всегда происходит в рамках мотивационного потенциала сотрудника: крайне сложно преодолеть у взрослого и достаточно сформировавшегося человека его существующие склонности и привести к картине, противоположной тому, что есть сейчас. Можно вносить некоторые изменения, причем делать это стоит очень осторожно и постепенно.

Любое воздействие на человека можно условно разделить на стихийное и целенаправленное. Для эффективного развития мотивационного потенциала сотрудников очень важно, чтобы оба этих воздействия были однонаправленными, в ином случае они будут взаимоуничтожаться или приводить к демотивации и дезориентации сотрудника. Идеальной является ситуация, в которой мы изначально приглашаем на работу людей, чья карта мотиваторов полностью или большей частью соответствует нашим ожиданиям и характеру выполняемой работы. Такая ситуация предполагает минимум усилий в дальнейшем: нам важно стимулировать человека правильно, основываясь на его карте мотиваторов, а также отслеживать ее изменения и предотвращать появление факторов, которые могут значительно снизить эффективность и удовлетворенность сотрудника. Рассмотрим конкретную ситуацию: на работу приглашен сотрудник отдела продаж, карта мотиваторов которого включает заработок, результат, хороший коллектив, новизну в работе. Все эти мотиваторы очень благоприятны, если в компании практикуется командная работа, установка на результат, а также возможности разработки новых направлений или клиентов. Такая карта мотиваторов не требует никакой корректировки.

Иной вариант развития событий возникает, когда карта мотиваторов нового сотрудника полностью или частично не соответствует характеру работы и/или корпоративным ценностям. Тогда и следует провести корректировку мотивационного потенциала, что потребует высокого уровня искусства менеджмента. Проблемная ситуация может быть обусловлена несколькими причинами:
— совершена ошибка при подборе персонала: на работу приглашен человек, карта мотиваторов которого не соответствует корпоративной культуре или специфике работы (например, у сотрудника отдела продаж в карте мотиваторов ни в каком виде нет установки на результат и достижения);
— изменилась стадия развития бизнеса. Например, до последнего времени бизнес развивался стабильно, не было необходимости в значительных инновациях и результатах, превышающих среднестатистические, а теперь требуется добиться «невозможного»;
— пришел новый руководитель, у которого другой подход к менеджменту и мотивации, следовательно, если организация считает его позицию правильной, требуется корректировка мотиваторов сотрудников отдела.

Итак, если мы поняли, что необходимо что-то менять, нам стоит определить, что именно следует поменять, какова идеальная карта мотиваторов, то есть на что будут направлены наши усилия по корректировке мотивационного потенциала. Затем мы соотносим идеальную карту мотиваторов с реальной (которую мы определили на стадии приема на работу или в ходе специального собеседования с помощью проективных вопросов) и определяем, какие мотиваторы мы хотели бы добавить, какие снять, у каких изменить приоритетность.

Комментарии:

1. Наличие мотиватора «нормальный рабочий график» указывает на то, что у нас в компании сотрудники на самом деле перегружены и менять следует саму ситуацию. С другой стороны, это может означать, что наш сотрудник не вполне мотивирован: задержаться даже на пятнадцать минут для него большая проблема. В любом случае присутствие данного мотиватора требует от руководителя и отдела персонала значительного дополнительного внимания к поведению данного сотрудника и его мотивации. Допустим, что верно первое предположение, то есть реально сотрудник перегружен, таким образом, нам надо работать не с его картой мотиваторов, а перераспределять работу.
Работа в логистике требует большого профессионализма и постоянного повышения квалификации, поэтому это должно стать одним из ключевых мотиваторов сотрудника. А вот стабильность в логистике в силу специфики работы соблюсти сложно (работа в логистике предполагает неравномерное распределение рабочей нагрузки, так что стабильности обычно не бывает), поэтому нам важно несколько снизить значимость этого мотиватора для сотрудника. Также очень хотелось бы сформировать мотивацию на достижение результата, потому что во многом именно от логистики зависят реальные от грузки, то есть, по сути дела, осуществленные продажи.

2. Исходная карта мотиваторов сотрудника отдела продаж в данном случае очень удачна, чтобы сотрудник приносил компании успех. Присутствует как установка на результат как работы фирмы в целом, так и на результат личный, материальный (бонус). Для успешной работы в сфере продаж такая мотивация является оптимальной. Обратим внимание: материальная мотивация выражена в формулировке бонус, то есть оплате за достижение результата, а не как оклад или деньги, то есть что-то изначально заданное и гарантируемое. Мотиватор карьера говорит нам о том, что человек достаточно амбициозен и его рост до позиции супервайзера был оправдан. Возможно, при условии его успешности в данной роли руководству стоит планировать его дальнейшее продвижение. Но мы видим карту мотиваторов человека, который настроен на собственную зону ответственности и собственное развитие, а нам необходимо, чтобы в роли супервайзера этот сотрудник был больше ориентирован на развитие своих подчиненных: одной из его важнейших задач является формирование команды и создание командного духа, ему предстоит мотивировать сотрудников, ему должны быть интересны подчиненные, успешность работы с ними должна стать одним из мотиваторов. Именно поэтому очень важно появление в его карте мотиваторов такого фактора, как хорошая команда. Далее стоит формировать этот новый мотиватор, опираясь на два уже существующих — результат и карьеру.

3. Карта мотиваторов главного бухгалтера также достаточно удачна: мотиватор профессионализм является залогом того, что главный бухгалтер будет постоянно повышать свой уровень подготовки, кроме того, профессиональные амбиции будут побуждать его как можно более удачно проходить всяческие проверки, а также стараться избегать ситуаций, где он может предстать не в лучшем свете.
Мотиватор ответственность для подобной должности в значительной степени гарантирует нам то, что все задачи сотрудник будет стараться доводить до конца и будет чувствовать ответственность за свою работу.
Мотиватор перспективы может быть благоприятным, если в компании есть перспективы роста и развития всего бизнеса и карьерного роста сотрудников, но может и приводить к демотивации, если должность тупиковая, а бизнес расти не будет.
Если перспектив нет, необходимо тщательно отслеживать степень мотивированности сотрудника, возможно, компенсируя отсутствие перспективы карьерного роста повышением профессионального уровня (например, оплатить дополнительное образование) или ростом статуса (например, введение в совет директоров). Материальная мотивация здесь присутствует, но не является первостепенной. Это снижает риск того, что специалист будет «перекуплен» или будет постоянно требовать роста зарплаты. А вот чего здесь не хватает — это мотиваторов, связанных с командой, коллективом, позитивной атмосферой или чем-то подобным. Ведь одной из важнейших задач главного бухгалтера является управление коллективом, формирование команды и командного духа. Поэтому основное внимание стоит уделить формированию именно этого мотиватора.

Как же корректировать карту мотиваторов и влиять на развитие мотивационного потенциала сотрудника в нужном нам русле?
Следующий шаг — ответить на вопрос о том, как формировать новые мотиваторы, как добиться желаемой корректировки мотивационного потенциала. Мы рассмотрим практически единственный метод, который реально поможет добиться успеха.

Есть такое понятие — автономизация мотива. Очень часто это — стихийное явление, над возникновением которого никто специально не работал. В жизни почти каждый из нас проходил через нечто подобное. Здесь представлено несколько иллюстраций того, как это происходит.

— Подросток начинает заниматься боксом, чтобы в случае чего дать сдачи обидчикам. Постепенно он забывает о своей первоначальной цели, ему становится важным побеждать в соревнованиях, нравятся занятия сами по себе. Возможно, драки давно потеряли актуальность, а занятия спортом продолжаются.

— Типичная ситуация последних десяти лет: человек уходит из бюджетной сферы в коммерцию только для того, чтобы зарабатывать значительно больше денег. Со временем новая профессия нравится значительно больше, чем предыдущая, и человек перестает вспоминать, что стал заниматься этим только ради денег.

— Довольно часто мотив зарабатывать больше денег трансформируется при наличии бонусной (премиальной, сдельной) схемы оплаты в мотив зарабатывать больше бонусов. Дальше происходит трансформация «большой бонус — ты лучший, это признание», в итоге многие люди стремятся увеличить размер бонусов уже не как денежного вознаграждения, а как символа достижения результата, получения признания, удовлетворения амбиций в хорошем смысле слова.

Рассмотрим подробнее, что такое автономизация мотива. У человека есть некий актуальный для него мотиватор, например, ему надо содержать семью. Для этого нужны деньги. Чтобы хорошо зарабатывать, человек должен пойти работать в коммерческую структуру, изменить свою первоначальную профессию. Пока актуальным является только мотиватор «содержать семью и зарабатывать деньги». Но очень часто через некоторое время происходит та самая автономизация, то есть работа сама по себе начинает мотивировать человека, причем это может быть как реализация мотиватора интерес, так и мотиватора амбиции, карьерный рост, профессиональный рост или что-то еще. Объяснение в следующем: появился новый мотиватор, которого раньше не было, он на каком-то этапе стал самостоятельно существовать. Он может существовать наряду с предыдущим мотиватором, а может полностью вытеснять его.

Несколько небольших исследований, проведенных мною в ходе интервью при приеме на работу и при реализации консалтинговых проектов, показали, что более 85% успешных в коммерции людей не захотели бы сейчас вернуться к своей докоммерческой деятельности, несмотря на то что изначально она им нравилась и они отказались от нее только ради возможности более высоких заработков. Правда, на это требуется время. Но когда этот процесс осуществляется осознанно, для достижения результата руководитель такого сотрудника прилагает достаточно большие усилия, естественно, что срок достижения цели существенно укорачивается.

Подведем итог. Принцип автономизации мотива состоит в следующем: мы берем существующий мотиватор, «привязываем» к нему желательный для нас и осуществляем закрепление, причем такое закрепление желательно осуществлять неоднократно. Например, значимым мотиватором сотрудника является стабильность, а мы заинтересованы в формировании нового мотиватора профессиональный рост. Мы постоянно связываем эти два понятия в ходе управленческого общения с таким сотрудником, говоря что-то вроде: «После этого тренинга ты будешь еще более уверенно чувствовать себя, результаты и премии будут более стабильными», или: «Ты освоишь это и будешь наиболее ценным сотрудником, без тебя невозможно будет обходиться», или: «Это та квалификация, которая сейчас очень ценится нашим руководством, у сотрудника с такой квалификацией самое стабильное положение». Вариантов много: «Твой профессиональный рост — залог твоей уверенности в том, что ты будешь уверенно чувствовать себя в любых ситуациях», «Тренинг для тебя — возможность стабильно развиваться, давать постоянные успешные результаты».

Другой пример. Предположим, у нас есть сотрудник, у которого один из очень значимых мотиваторов — карьерный рост, но нет ни одного мотиватора, связанного с коллективом, атмосферой, командой. При этом наша корпоративная культура предполагает кооперативность, значимость команды, работу в коллективе, взаимопомощь. Значит, нам нужно строить постоянную связку: «Чтобы расти в компании, надо, чтобы тебя ценили люди», или «У нас всегда оценивают тех, кто умеет сплотить вокруг себя команду», или «Для будущего руководителя всегда важно, чтобы люди шли за ним, чтобы не только он сам, но вся команда показывала хороший результат».

Точно также происходит и исключение мотиваторов из карты мотиваторов сотрудника: «Чтобы много зарабатывать (мотиватор — деньги), нельзя делать все так, как привык, надо пробовать новое» (исключение мотиватора стабильность).

«Я не волшебник, я только учусь» — конечно, полностью изменить карту мотиваторов невозможно, да и рецептов как таковых нет. Но те методики определения карты мотиваторов и подход к корректировке мотивационного потенциала — это тот инструмент, который реально работает, что подтвердила и моя личная практика, и практика многих компаний разных секторов бизнеса, с которыми мне доводилось работать в ходе консалтинговых проектов.

Share with:

FacebookTwitterGoogleVkontakteTumblrStumbleUponLinkedInRedditPinterestDiggDelicious


HR, зарплата, Работа, работник