Грязные технологии рекрутеров помогают избавляться от «ненужных» сотрудников.
Увольнение сотрудника — неприятная процедура. Если речь идет о топ-менеджере, то это еще и весьма затратное мероприятие. А если этот топ-менеджер близкий друг или родственник? Не всегда у руководителя хватает отваги сделать все открыто и честно. Тогда он обращается за помощью к рекрутерам, некоторые из них с удовольствием берутся за грязную работу.
Как это делается.
Нет универсальной «технологии» выталкивания человека из компании. Нередко она прорабатывается с участием консультантов кадровых агентств, которые подбирают самый подходящий для конкретной ситуации прием.
В период бума на рынке интернет-технологий известная российская веб-дизайнерская компания привлекла западного инвестора. В компанию пришли новые менеджеры, представляющие западный венчурный инвестиционный фонд. Со временем один из основателей компании был оттеснен от управления, а потом и от участия в капитале.
Человек, против которого был устроен заговор, контролировал процесс развития нового бизнеса в компании. В определенный момент под предлогом расширения клиентской базы были наняты «сейлзы», которые подчинялись напрямую человеку, поставленному акционерами. Таким образом основатель потерял возможность влиять на принимаемые в компании операционные решения С был «укатан», выражаясь языком хедхантеров, говорит Дмитрий Колтыгин, руководитель департамента по подбору руководящих кадров компании Abercade Consulting. Когда инвесторам стало ясно, что отсутствие этого менеджера не приведет к серьезному ухудшению качества клиентской базы, его отсекли и от участия в капитале компании.
«По существу, этому менеджеру дали понять, что в случае попыток расколоть компанию против него может быть организован черный пиар, что и было продемонстрировано на примере острых выпадов в его адрес в интернет-прессе, — рассказывает Колтыгин. — В результате упомянутый руководитель был вынужден продать значительную часть своей доли в компании».
Другая эффективная комбинация по вытеснению неугодного топ-менеджера была разыграна в стенах российской компании С крупнейшего системного интегратора. Два года назад компания приняла участие в создании электронной торговой площадки, которая должна была поставлять свои услуги крупным российским ресурсным компаниям. Проект был инициирован и предложен компании консультантом международной консалтинговой компании, который и был приглашен на одну из руководящих должностей для его осуществления. Вместе с ним в компанию пришла целая группа молодых, амбициозных и талантливых западных менеджеров российского происхождения. В течение первых шести месяцев стало ясно, что идея коммерчески не столь привлекательна, как казалось поначалу. Владельцы компании оказались перед принципиальным выбором: платить огромные по российским меркам компенсационные пакеты либо. .. избавиться хотя бы от части приглашенных людей.
Реализация плана по вытеснению началась с того, что нанятым топ-менеджерам предложили четко разделить обязанности. Расчет был сделан на то, что все упомянутые менеджеры — молодые, творчески мыслящие и не чуждые амбиций люди и каждый попытается при «дележе» полномочий «максимизировать собственную полезность». Вскоре между ними возник конфликт интересов. Руководство компании не только не препятствовало развитию конфронтации, но и использовало разную степень «приближенности» менеджеров для подогрева конфликта. В результате один из топ-менеджеров посчитал, что его интересы ущемлены, и вынужден был покинуть компанию.
Более прозаический случай произошел в одном из подразделений российской нефтяной компании. Руководитель департамента обратился в кадровое агентство для того, чтобы избавиться от своего заместителя, приходившегося ему родственником. Руководителя не устраивала профпригодность родственника, но на открытый конфликт он не решался. Привлеченное кадровое агентство инициировало предложение новой работы для заместителя с более высокой зарплатой. В результате человек уволился, но на новую работу принят не был.
По словам специалистов, у человека, против которого направлена подобная интрига, очень мало шансов противостоять ей. Хотя бы потому, что против него работают профессионалы. Но знание типичных приемов позволит заранее заподозрить неладное.
Как правило, подобные технологии идут в ход в следующих случаях:
когда хотят уволить родственников или близких знакомых;
когда служебный рост перспективного работника угрожает положению руководителя (при этом владельцы предприятия даже не подозревают о происходящем) ;
когда работник добился весомых результатов на своей фирме и это угрожает положению конкурентов;
когда обычное увольнение может навредить репутации фирмы или вызвать скандал.
Сколько стоит грязная услуга.
По словам бывшего работника кадрового агентства Кирилла Сидоренко, во многих крупных кадровых компаниях есть психологи, которые знают, как заставить человека без конфликтов написать заявление об увольнении. «В одном случае играют на личных амбициях человека и уверяют его, что он достоин гораздо большего вознаграждения, в другом — намекают на серьезный карьерный рост в другой компании. В конце концов человек не выдерживает и срывается с работы», — говорит Сидоренко. Подавляющее большинство «увольнений за спиной» никогда не становится достоянием гласности.
Справедливости ради надо сказать, что далеко не всегда конфликтные ситуации в топ-менеджменте заканчиваются уходом менеджера в никуда. «Чаще руководители компаний стараются смягчить удар и просят хедхантера предложить смещаемому менеджеру другую, по возможности равнозначную вакансию», — говорит Колтыгин.
Далеко не все кадровые компании берутся оказывать неэтичные услуги, не говоря уже о незаконных. Старший консультант компании «БЛМ-Консорт» Вячеслав Лосев утверждает, что ни одна уважающая себя фирма не будет практиковать подобные технологии. По его словам, в 1996 г. российские рекрутеры объединились в Ассоциацию консультантов по подбору персонала (АКПП) , в которую входит 56 компаний. «У ассоциации есть свой устав, который запрещает использование грязных технологий. И если бы мы узнали, что кто-то занимается подобными вещами, то моментально разорвали бы с ним отношения», — говорит Лосев. В его практике бывали ситуации, когда клиент просил подыскать новое место для нерадивого работника. По словам Лосева, компания в таких случаях выдвигает условие: или она включает такого работника в программу по аутплейсменту, либо отказывается от сделки.
По предположению Лосева, уровень расценок за подобную услугу сравним с уровнем цен по аутплейсменту (одна зарплата). «Но, наверное, она зависит от того, насколько сложно это сделать и как быстро хочется избавиться от сотрудника», — считает Лосев. Между тем, по утверждению Кирилла Сидоренко, «твердых цен здесь нет», так как услуга это разовая. По его словам, все зависит от положения человека. «Одно дело выжить генерального директора крупной компании, и совсем другое — мелкого клерка, который мешает работе отдела. В моей практике был случай, когда клиент выложил $10 000 за увольнение своего зама», — говорит Сидоренко.
По мнению Марии Басенко, директора по персоналу, когда в компании хотят без конфликтов уволить человека, занимающего высокий пост, часто обращаются к руководителям подразделений по подбору персонала. Они рекламируют менеджера знакомым хедхантерам и даже намекают на то, какую зарплату лучше предложить. «Получив выгодное предложение, менеджер сам покидает компанию», — утверждает Басенко.